企业扭亏增盈要做到“六个必须”（1999）

时间：2002-08-12 作者： 来源： 点击次数：3158

东太农场在1997年亏损2124.4万元，是海南垦区的一个亏损大户。1998年，经过推行分配制度、割胶制度、劳动人事制度、经营机制、内部管理制度等“五项改革”和清理劳动力、清理欠款、清理固定资产、清理合同、清理土地等“五项清理”，使农场的减亏工作取得显著的效果。1998年减亏1714.4万元，使东太农场由垦区的亏损大户成为减亏大户。研究和总结扭亏增盈工作经验，我认为企业扭亏增盈要做到“六个必须”。 　　一、企业扭亏增盈必须找出亏损症结，对症下药 　　东太农场创建1951年，是海南垦区创建最早的橡胶农场之一。现有总人口1.2万人，在职职工3514人，离退休人员2840人，土地面积15.2万亩，橡胶总面积6.45万亩，开割胶树149.7万株，（国有胶120万株，私营胶29.7万株）。在东太的建设史上，曾经有过辉煌的昨天，曾被国家农业部授予“橡胶标兵农场”称号，被海南农垦总局评为优秀企业。然而1996、1997两年时间，农场的经济严重下滑，仅1997年亏损达2142.4万元，债务高达6433.4万元。1998年场领导班子通过冷静的思考，辩证客观的分析，找出了农场亏损的症结：客观上是由于橡胶价格下跌，造成收入大幅度减少，离退休职工增加，社会负担逐年加重；主观上则主要体现在以下几方面：一是经营决策不妥，末能根据农场发展的实际需要确定经营方针，跟不上形势发展的步伐，造成经营失利；二是基建项目过大，年投资在600万元以上，大大超过农场财务承担能力；三是没有按照“两个低于”的分配原则进行分配，分配占总收入的60％，造成分配超出农场的经济增长承受能力，使1997年拖欠工资5个月共757万元；四是成本意识不强，单位成本逐年增高，管理费用增大，1997年吨干胶直接成本5787元，比1998年多2387元；五是忧患意识不强，丰年不积累，寅吃卯粮。橡胶价格行情看好时，没有看到市场千变万化的潜在危机，仍盲目投资，造成债务逐年加重，1995年农场是丰收年，不但没还银行贷款，还向银行贷款45万元，仅当年计付银行利息就高达380万元，造成负债率逐年增加，高达68.8％；六是财务管理计划性不强，宏观失控，固本增盈观念淡薄，存在漏洞，近几年来财务计划未能实现，各项开支和成本费用高居不下，大大超出计划范围。通过分析，有的放矢地确定了深化改革、强化管理、固本增盈、优化结构、摆脱企业贫困的扭亏增盈思路。 　　二、企业扭亏增盈必须抓住固本增盈，降低生产成本 　　生产成本的高低，决定效益的好坏。生产成本低，企业的效益就好，若生产成本高居不下，就会严重制约企业的发展。因此，只有死死抓住固本增盈，降低生产成本这个企业的“牛鼻子”，才能创造出较好的经济效益。为降低生产成本，东太农场对企业内部进行了“五项改革”。一是改革分配制度，打破铁工资，实行效益动态工资。1998年全场共压减各种不合理的工资、奖金、津贴费用500万元，而胶工的分配不但没有减少，还比1997年增加1337元，全场人均实发工资还比1997年增加786元，并且按月兑现职工工资，同时补发了1997年的工资400万元。真正使分配合理，有效地调动了广大职工的生产积极性。二是改革割胶制度，全面推行4天1刀新割制，全场共减少胶工591人，三是改革经营机制，全场共撤并和转包了10个公司、部门及两个管理区，节约开支24万元。同时把胡椒、椰子、茶叶、牛群等亏损项目进行承包或拍卖，减少亏损37万元，从而有效地把不该吃橡胶饭的部门和行业分离出去。四是改革人事制度，解决了长期以来困扰农场二线人员偏多，因人设岗，人浮于事的问题，取消了生产队炊事员、电工、植保员（实行分配不分岗），压减辅导员和机关非生产人员，实行按需配岗和兼岗。如干部兼收胶员、支部书记兼出纳、卫生员兼炊事员等。全场共压减干部共80人和非生产人员260人，同时除名违纪职工800多人。1998年全场干部和非生产人员工资发放245万元，比上年减少111万元，达到减员增效的效果。五是改革内部管理制度，建立和健全了财务、生产、计划、劳工、产品物资管理等各项管理制度，同时加强了在管理过程中的监督，严格控制和压缩各项费用支出。加强现金存放制度，取消了五个科室的银行帐号和生产队存款。实行归口管理。取消生产队所有机动工、一切招待费用和机关干部下队伙食补助费，仅这几项就节约开支80万元，有效地控制了非生产费用对成本的影响。 　　“五项改革”给东太农场带来了巨大的实惠，居高不下的生产成本被降了下来。1998年农场干胶综合单位吨成本的费用为7094．4元，比上年的11403．4元减少了4309元，下降了37．8％。营业成本比前年减少550万元，管理费用从1997年1611．7万元降为929万元，减少成本682．7万元。由此可见，亏损企业只要死死抓住了固本增盈，降低生产成本这个“牛鼻子”，就一定能够摆脱困境。实现扭亏为盈。 　　三、企业扭亏增盈必须坚持堵塞漏洞，控潜增效 　　堵塞漏洞，挖潜增效，其目的在于巩固和扩大扭亏增盈效果。在这方面，1998年东太农场注重抓好对全场劳动力、合同、欠款、土地、固定资产清理等“五项清理”工作。一是清理劳力，共清理出顶岗、退岗人员1100多人，收缴承包人员上缴“三费”15万多元，使农场减少“三费”损失150多万元。二是清理欠款，共清理出各类欠款总额106万元，已追回欠款36．6万元。三是清理固定资产使流失的公物得到追缴，同时盘活了一批资产，使一些旧的厂房、机械设备得于重新利用，继续发挥效益。四是清理土地，查清了全场所有自营经济用地，收缴土地管理费16万元，使土地真正产生了效益，同时还清查出地方农民非法占用地4637亩，现已积极与地方政府联系收回。五是清理合同，全面掌握了合同的执行情况，并对在执行中使农场蒙受损失的合同及时采取了补救措施，为农场挽回了部分损失。如茶叶加工厂，1997年以6万元承包出去后，农场还要垫付给茶厂肥料费、管理费等，农场不但不赢利，还要倒贴30万元。1998年遵循固本增盈的原则，运用逆向确定成本的办法，重新对管理费、利润指标等进行测算，核定承包指标，使茶厂一举扭亏为盈，从1997年亏损30万元变为增收30万元，农场还坚持以市场为导向，抓好主业产口 的营销，1998年农场抓住乳胶价格比标准胶好的契 机，及时转产乳胶，并抓住较高的销售价格销售，使农场的干胶销售的平均价排在全垦区的第二位，每吨为8377元，比全局平均价7536元增加841元，全年就增收333万元。达到挖潜增收，实现扭亏增盈的目的。 　　四、企业扭亏增盈必须完善制度，严格执行 　　企业的成败与兴衰，关键在于人，而制度是用来约束和规范人的思想和行为的，因此只有建立和完善企业的各项管理制度，并严格执行，才能使企业健康发展。前几年东太农场也制度了不少管理制度，但不完善并没有严格按制度办事，结果造成失控，如财务计划未能实现，这个教训是沉重的。正如邓小平所说：“制度不好，使好人无法办好事，甚至走向反面”。1998年农场按照建立现代企业制度的要求，完善和规范了企业的各项管理制度，如财务管理制度、干部管理制度、物资采购制度、产品销售制度等等，并严格按制度办事，真正使企业走向依章管理的轨道。党委一班人严格执行经费包干制度，按规定报销，从不超支，节假日因私用车都自觉交费，场领导使用经费超支都按制度自觉掏腰包。班子成员还自觉遵守工作考勤制度、参加一线劳动制度、联系点制度，在冬春管理、护林保胶、义务施肥、深夜查树、上岗跑林段，场领导都身先士卒，场主要领导还常常利用节假日跑林段，及时发现和解决生产中的实际问题。在执行财务制度方面，坚持量力而行，量入而出的原则，在财务预算计划内严格一支笔制度，坚决杜绝计划外开支和不合理开支，1998年的财务费用比1997年减少265．9万元。农场还取消了干部下队补贴费用，实行各科室经费包干制，有效减少支出。仅机关行政费用1998年比1997年就减少67．7万元，会议招待费减少50多万元。 一年来，农场的各种资金使用都控制在计划范围之内，是财务计划执行最好的一年，实现了停割期间不需要借贷款，都能按月发放全场职工工资和支付生产费用，改写了农场近几年来停割期间靠贷款发工资的历史。所以，制定完善的制度并严格执行，确保了生产、生活费用的正常开支，使企业的经营成本得到合理控制，遏止了不合法不合规的虚构成本，使企业减少亏损而增盈。 　　五、企业扭亏增盈必须坚持以科技为先导，推广使用先进技术 　　邓小平说，科技是第一生产力。只有掌握了先进的科学技术，才能最大限度?地发挥科技在生产中的作用。1998年农场全面推行4天1刀和1／4阴阳线新割制，依靠科学技术提高劳动生产率，通过割胶制度改革，胶工人均割株从1997年的680株提高到1057株，从而大大地提高了生产效率，降低了生产成本，此项技术的推行就减少了成本186万元。同时注重抓好“割、管、养”三者的辩证关系。改变以往冬春管做法，采取“深沟定位、挖大穴压青、施肥”办法。实行每年干部、直属单位职工义务挖沟修复“三保一护”工程。聘请中国热带农业科学院橡胶专家对胶园土壤进行营养诊断，配方施肥1809吨，平均每株施肥1．5公斤，有效提高了干胶含量。采用刨皮、涂药、铝口施药等新技术进行死皮树处理复割试验，共处理了3级以下死皮树2万株，增产干胶11．1吨，创收8．9万元。 　　一年的实践表明，科技兴胶效果显著。一是干胶增产幅度大，1998年比1997年增产干胶700吨，增幅21．4％，增创产值586．4万元；二是干含提高。平均干含30．5％，比1997年的28．4％提高2．1个百分点；三是日产高。在减少割株的情况下，平均每天完成鲜胶60吨，最高达106．4吨，突破历史最高水平；四是单株产量高。单株产量3．2公斤比1997年提高0．4公斤；五是死皮率降低。四、五级死皮率由1997年的2．3％下降到1．8％；六是人均产胶高。从1997年1．8吨提高到3．4吨；七是刀数、耗皮量减少。年刀数58刀比1997年减少33刀，年耗皮比1997年减少5．82厘米；八是技术指标高。一、二级胶工达94．5％，比1997年提高2．2个百分点，伤树率和伤口率分别比1997年减少23．6％和2．8％。 　　农场还对橡胶加工厂原有的设备和工艺流程进行了改造，并严格控制各种成本费用开支，降低生产成本。使1998年橡胶吨乳胶（折为干胶）加工成本从1997年的755．84元降低到578．14元，减少177．72元。1998年橡胶加工厂共加干胶3958吨，增加效益70．3万元。由于应用科学技术加强了对生产管理，使胶厂生产的浓缩乳胶一级率、胶清产品一级率、杂胶产品二级率分别高于承包指标。其他各项成本费用都低于局核定标准，经济技术指标均达垦区先进水平，被海南农垦总局授予制胶生产先进单位。由于产品质量好，受到广大客户的信赖，因而销售价格也大大高于总局平均水平。由此可见，科技在扭亏增盈中起了重要作用。 　　 六、企业扭亏增盈必须有一个坚强的领导班子 　　亏损企业要想扭亏增盈，就必须进行大刀阔步的改革。然而改革涉及到大多数人的利益，必然会触动一些人，在这当中，能否顶住压力，力排干扰，关键在于党委是否有坚持原则，妥善处理矛盾，解决问题的能力。1998年东太农场推行改革时，就遇到了来自各方的了阻力。有人对改革冷嘲热讽，有人持怀疑态度，还有人驻足观望。为保证改革的顺利进行，班子成员形成共识，思想统一，同心合力，并身体力行下到联系点包干片通过谈心、开座谈会等形式，给职工尤其是离、退休职工讲清形式，摆困难，亮“家底”，讲有利条件，同时表明为群众谋利益的决心，使广大职工认识到只有改革，东太才有出路,才能摆脱困境，从而理解、支持和参与改革，形成上下齐心抓改革的良好氛围。 　　党委在抓好职工思想教育的同时，还重点抓好干部作风的转变，建立了干部蹲点、干部挂点制度，要求机关干部保证1／3的时间下联系点及时了解职工群众思想状态，切实解决实际问题，广大职工从农场班子成员和各级领导干部的身上看到了振兴农场的希望。然而农场在改革过程中，仍遇到一些阻力。如有一个管理区的行政主管对农场的改革措施产生抵触，不执行党委的决定，在干部群众中造成极坏的影响，使该区两个队的队长、党支书跟着不干，20多名胶工也不愿领岗，工作一时陷入被动。党委及时调整了这个区的领导班子，并耐心做好不领岗胶工的说服疏导工作，使这部分胶工愉快的领岗，全区推行新割制工作走上正轨，干胶产量明显增长，比1997年增长38.4％。又如某部门一位副主任由于承包经营不善，造成拖欠农场本息30万元，在追缴工作中，不但拒绝缴纳欠款，还威胁追缴工作人员，给党委施加压力，党委坚块顶住，免掉了这位副主任。东太农场党委敢于碰硬，坚持原则，善于解决各种矛盾，处理问题，真抓实干的工作风赢得了全场干部工人的认可。全场生产、生活井然有序，治安环境稳定，精神面貌焕发，企业的素质得到明显提高，这都来自于一个坚强实干、廉洁勤政的党委领导班子科学决策、正确领导。党委在扭亏增盈中真正起到了监督保证作用。 海南省国营东太农场课题组 执笔:张海昌

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