积极探索，深化改革，推进上海农垦在调整中发展（2001）

时间：2002-06-05 作者： 来源： 点击次数：3653

上海农垦已经走过了40年不平凡的历程。40年来，外部环境和内部结构都已经发生了巨大而深刻的变化。特别是1994年我们由政府行政主管局转制为企业集团之后，如何适应社会主义市场经济、实现经济结构战略性调整；如何解决各类矛盾、确保大局稳定，促进经济健康发展，一直是我们深入思考和不断实践的课题。几年来，我们以邓小平理论为指导，坚决按照建立现代企业制度的要求，在深化垦区经济体制改革方面进行了积极的探索，逐步走出了体制创新的新路子。 　　一、以建立和完善法人治理结构为目标，形成与企业集团母子公司体制相适应的运行机制。 　　近年来，上海农垦针对改制以来所面临的情况和问题，提出了 "保持稳定，狠抓调整，深化改革，积极发展"的"十六字方针"，并确定1998年到2000年为调整的第一阶段。为了深化集团母公司自身的改革，我们着重抓了三个环节的工作： 　　1、统一思想，明确"三个转变"。作为一个从农场管理局转变过来的企业集团母公司，改革的方向是建立现代企业制度，现阶段必须实现"三个转变"：即由行政管理者向出资者转变，从行政上下级关系向以资产为纽带的母子公司关系转变，从行政事务管理向企业资产经营管理转变。 　　2、转变职能，突出"三大运作"。传统体制下，农场局的主要职能是代表政府管理农垦企业，重在行政管理。垦区改制后，我们认为，集团母公司的主要职能主要是四项：（1）接受政府的授权，进行国有资产的产权经营（资本经营、资产经营）；（2）对整个集团实行战略管理；（3）对子公司的经营进行协调和监督管理；（4）承担某些政府、社会职能。近年来，我们以集团总公司自身为运作主体，重点抓好"三大运作"，即资本资产运作、重点产业运作、人力资源运作，并分阶段提出具体的任务。这两年，资本资产运作的重点是以大股东的身份对两个上市公司进行债务重组、资产重组；对集团内业务相同的企业进行归类和重组；与集团外部企业联合组建新公司。重点产业运作，主要是抓农业类专业子公司的组建和培育，以及重点行业发展方面的指导、协调、服务，而不是直接去抓具体的生产经营。人力资源运作，重点是为专业子公司选配适当的经营管理人才。 　　3、强化功能，实现"三大权利"。企业集团母公司应当成为集团的资本经营、战略决策和协调管理的中心，其运行管理的核心是有效地行使出资者的权利，即重大决策的权利，选择经营管理者的权利，资产受益的权利。权利是法律赋予的，而行使这些权利则要有相应的能力作保证。围绕着"三大权利"，我们重点抓了三个方面的功能建设： 　　（1）建立和完善集团母公司董事会和总经理机构的运作规则，强化决策功能，使集团母公司成为集团的重大决策中心。我们根据公司法和《上海市国有资产授权经营公司管理暂行办法》，结合本公司的实际，制定了董事会的工作制度、总经理机构的工作制度，以及党委参与重大决策的制度。 　　（2）建立以产权代表管理为核心内容的人事管理制度，努力体现"管人和管资产相结合"的原则，使集团母公司成为集团人力资源运作的中心。集团母公司主要通过向子公司委派产权代表对子公司的重大决策进行管理：在子公司董事会召开之前，产权代表必须将拟决策的事项向集团母公司汇报，母公司给出一个明确的意见，产权代表再根据这些意见参与子公司董事会的决策。 　　（3）建立预算管理制度，强化资产运行的管理监督功能，保证集团母公司的资本收益。过去我们是年初订指标，年底算总帐，重点是放在对结果的审查管理上面。2000年实行预算管理后，管理的关口前移，强调事前、事中、事后的全过程管理。在制定和执行预算管理制度的同时，我们还制定了资本收益管理制度。 　　"三个转变"、"三大运作"、"三大权利"，这三个"三"初步构成了我们集团总公司运行机制的基本框架。同时我们也逐步制定了一些明确的规章制度来支撑这个框架，保证其有效运行。 　　二、以组建专业公司为抓手，推进集团经济结构的战略性调整。 　　垦区改制为企业集团后，正确选择和制定集团的发展战略，是一个至关重要的问题。战略管理是企业集团各种管理中最重要的管理。最近几年，我们认真总结了垦区改制前后第一轮发展战略制定和实施中的经验教训，对上海农工商集团的中长期战略目标定位，战略性调整的步骤，以及与之相应的企业组织结构定位、产业结构定位、所有制结构定位等事关全局和长远的战略性问题，反复组织研究讨论，形成了《上海农工商集?quot;十五"计划纲要》。 　　--上海农工商集团到2010年的长远发展战略目标是：顺应上海经济发展的内涵要求，建成一个以现代农业为特色、一、二、三产业综合经营的大型企业集团，争取以一个现代农业领先者的新形象跻身于全国大型企业集团之列。 　　--上海农工商集团的战略性调整分三步走：第一步"解困中调整"（1998-2000年）；第二步"调整中发展"（2001-2005年）；第三步"发展中调整"（2005-2010年）。其中第二步的奋斗目标是：政企分开，体制合理；主业精干，运行健康；收缩有效，减债过半；保持稳定，机制创新；职工增收，生活改善。具体是：实现农场的政企分开，按照建立现代企业制度的要求健全集团的母子公司管理体制，从"以块为主"的管理转变为"以条为主"的管理；以突出主业、增强竞争优势为重点，调整优化产业结构，提高经济运行质量，实现扭亏增盈；与产业结构调整相结合，进一步加大资本、资产运作的力度，继续调整和完善集团所属企业的所有制结构，发展混合所有制经济，除主导产业的龙头企业必须由集团母公司直接或间接控股（包括绝对控股和相对控股）外，其他企业国有资本都不必控股，从源头上解决收缩战线的问题，力争使资产负债率达到比较安全的水平；在经济发展的同时，不断增加职工收入，改善职工生活，保持大局稳定。 　　--上海农工商集团今后三五年大力发展的主导产业是四大业务板块：一是以乳业产业化为支撑的现代农业；二是以土地运作为重点的地产业和房产业；三是以连锁业态为主体的商贸业；四是以出租汽车业为代表的都市型服务业。 　　上海农工商集团当前正在进行的经济结构的战略性调整，就是在这些战略目标、战略思想的指导下，统一部署，有计划有步骤地推进的。作为推进战略性调整的主要抓手，就是打破现存"小而全"、低水平重复、场域封闭的"块块格局"，围绕集团主导产业的发展，以集团母公司为运作主体，在集团的子公司层面上加大改革和资产重组、业务重组的力度，优化资源配置，形成规模经济、集约化经营的新格局。主要做法有四种： 　　（一）通过内部共同投资和股权收购，集中优质资产，形成专业公司。上海垦区从80年代中期开始进入出租汽车行业，90年代初期获得了大发展，共有23个农场和公司建立了29个车队。当时我们采取的办法是"统一举牌、分散经营"，所有车队统一打"农工商"的牌子。这种模式可以得到"统一举牌"的品牌效应，但弊病也很明显，各车队经营管理水平参差不齐，行业整体上难上一个新的台阶。作为上海农工商集团进入调整期后的第一个大动作，集团领导班子下决心重组农工商出租汽车行业。第一步，由集团总公司和23个子公司都作为股东，共同投资组建农工商出租汽车有限公司。第二步，由集团总公司出资收购大部分子公司在出租公司的股权，以保护好这部分优质资产。第三步，向集团外企业法人转让部分股权。由于这一系列的动作，逐步理顺了产权关系。出租汽车有限公司按照建立现代企业制度的要求，建立了法人治理结构，公司领导班子带领全体员工深化企业改革，建章立制，强化内部管理，短短三年，使公司成为上海出租汽车行业的先进企业，成为上海出租汽车业五强之一，企业经济效益三年翻了一番多，2300辆"蓝天白云"农工商出租车成为市民喜爱的"品牌车"。 　　（二）提升操作层面，把具有发展潜力的优势企业，培育成集团的专业子公司，再逐步带动相关资源的重组。农工商超市有限公司、星辉蔬菜有限公司等专业子公司就是这样形成的。 　　农工商超市原来是由集团商业总公司出资兴办的一个基层企业，创办于1994年，从200万元资本起步。公司坚持"以民为本，以农为本，以人为本"的经营理念，发扬"务实、开拓、练内功；发展、腾飞、众得益"的企业精神，短短几年就迅速地壮大起来，在全国零售商业企业的排行榜上名列前茅。为了促进农工商超市进一步做大做强，1999年10月，集团董事会作出决议，对农工商超市实施改制，在集团内部调整股权结构，使农工商超市升格为集团的子公司，同时实施主要经营者期股激励试点。超市公司改制、升格之后，发展进一步加快，2000年公司已开设直营门店206家，经营面积近40万平方米，销售额超过54亿元，在全国零售商业企业百强排行榜中居第5位，在全国连锁企业百强排行榜中居第3位。 　　星辉蔬菜有限公司前身是星火农场下属的一个基层企业，创办于1993年。从1994年种植200亩日本大葱起步，开始发展出口蔬菜，到1998年种植面积已扩展到7000多亩，品种近10个，出口量在当年的上海市出口蔬菜总量中占了一半左右的份额。我们认为这个企业的产品方向符合集团的发展战略，应当扶持其做强做大。因此，集团董事会决定，由集团总公司以现金出资，星火农场以原蔬菜公司经评估确认的净资产出资，共同组建上海星辉蔬菜有限公司，集团总公司处于控股地位。目前公司的生产基地总共已扩展到2.3万亩，成为蔬菜产业化经营的龙头企业，带动和整合集团内外的资源，形成了规模效益。 另外，我们正在按照同样的思路，以优势基层企业为基础，重组相关资源，着手组建房地产专业公司、米业专业公司、品牌猪产业化经营专业公司等，力求经过一段时期的努力，形成几个有新能力的产业化专业公司。 　　（三）集中有效资产，与集团外企业法人共同组建新的专业公司。譬如，我们顺应上海城市绿化发展的需要，从五四农场和燎原农场划出9000亩土地，吸引上海市城建投资公司5000万元现金，共同组建了世纪森林有限公司，近期以苗木生产经营为主。又如，我们以现金出资方式与新疆兵团、中国农垦上海公司共同组建了种业公司；与南汇县共同组建了上海深水港经济投资发展有限公司，在芦潮港农场成立上海深水港经济园区，首期规划开发面积5平方公里。目前正在筹建的鲜花港项目也基本采用这种方法。 　　（四）支持优势企业争取上市，对原有的上市公司进行资产重组，争取通过几年努力使上市公司成为上海农工商集团企业形象的突出代表。乳业是我们的一个优势行业，光明乳业股份有限公司是农业部等8部委公布的农业产业化国家重点龙头企业之一。他们锐意改革，创新机制，用全国资源做全国市场，在国内乳业排名中位于综合指标前列，目前正在申请A股上市。 　　在各有关方面的关心支持下，原有的两个上市公司的资产重组工作也正在进行之中。如果重组成功，集团的一部分优质资产将向这两个上市公司集中，我们设想，重组后的两个上市公司，一个将突出"都市型农业"的概念，另一个将突出"都市型服务业"的概念。然后，再通过几年的运作，力争使集团控股的几个上市公司都变成主营突出、业绩优良、核心竞争能力强、扩张潜力大、行业影响广的"龙头股"，以上市公司为载体，充分利用资本市场的各种运作方式，加大利用资本市场的力度，提高优质资产的集中度，使上市公司成为上海农工商集团企业形象的突出代表。 　　三、以政企分开为突破口，探索农场型子公司的改革新路。 　　前些年，我们曾经对3个农场进行了改制为国有独资有限责任公司的试点，按照公司法建立了法人治理结构。但试行下来效果并不明显，似乎没有抓住"牛鼻子"。1999年我们召开了一次研究农场型子公司改革的专题会议，当时提出，在现阶段农场要扮演好三种角色："二地主"、"二股东"、"代理父母官"。2000年，我们进一步提出必须明确农场功能定位，农场的体制必须逐步向政企分开转变。在过渡时期，农场应主要做好四项工作：（1）将政府、社会职能剥离出来，在农场内部实行模拟的政企分开，待条件成熟后，将这些职能回归政府或社会；（2）农场功能将主要是运作土地资源和其它资产，另外要根据集团主导产业调整重组的需求，将农场的优质资产、资源向集团主导产业输送、集中；对集团暂时没有集中整合要求的属于主导产业的优质资产，农场可继续培育其发展成长；（3）进一步收缩战线，加强招商引资，实施以"国退多元进"为主导内容的企业所有制结构调整，对保留部分股权的企业加强管理，努力增加就业岗位；（4）债权债务处理。我们还提出，在过渡中，要视主客观条件的许可，适时合并某些农场，转变为集团的分公司，或将有些农场转变为专业公司。这些想法经过上上下下反复讨论，逐步形成了共识，目前正在抓紧操作。在推进农场的政企分开方面，我们的步骤和做法主要是这样的： 　　1、从1999年6月份起，在集团所属的15个农场中统一实施"政企分设、教卫先行"。在市委、市政府以及市财政等有关部的关心和支持下，农场办教育、办卫生的费用，从全部由农场自行负担改变为大部分由市财政拨款、少部分由农场自筹。在争取到这一政策之后，我们没有简单地把它看成仅仅是解决经费来源的问题，而把它看成是推进农场改革的一次契机，决心以创新的精神主动推进改革。我们在垦区和各农场两个层面上分别设立了"社区管理办公室"，要求各农场做到"两分开"，一是把教育、卫生和社区管理工作与农场日常的经营活动分开管理；二是把教卫和社区管理的经费与农场的经营管理费用分开记帐。同时，在集团的统一部署下，以核定各农场社区工作人员的编制为前提，开展了以"定编、定员、定岗位、定费用，公开招聘、竞争上岗、择优录用"为主要内容的改革，仅学校和医院两条线就精简人员近400人。 　　2、从2000年上半年开始，打破场域界限，在较大的范围内进行农场教育、卫生资源的重组。农场中学从14所调整为9所，农场医院从17个调整为5个（正在逐步操作）。 　　3、从2000年底开始，在集团的统一部署下，15个农场的政企分开工作分别按三种类型进一步推进。 第一类，为大多数农场，要求在本农场内部实行政企两条线彻底分开，即做到职能以及人财物全部分开，社区管理相对独立运转。第二类，实施跨场域的社区合并。我们选择了4个农场，合并成两个社区，重新建立一套统一的社区管理机构。第三类，是选择个别农场，由集团与农场所在地的县政府共同开展农场政企分开、政务移交的试点。 　　在开展政企分开工作的同时，我们还积极抓好多项综合配套改革。重点放在两个方面：一是做好减员增效、再就业和社会保障工作。通过几年工作，集团职工总人数已经从1997年初的10.1万人减少到2000年末的6.9万人，净减少3.2万人。在6.9万名职工中，在岗的4.3万人，不在岗的2.6万人（其中，"协保"人员1.2万人，企业内退人员3000余人，劳务输出和未进中心等其他离岗人员8000余人）。按照推进基层企业改革的三年计划，到2000年9月底，企业改制面已达到80%。对于集团的企业组织结构，我们设想进一步压缩成三个层次，做到集团母公司要强，子公司要专，基层企业要活。对于集团的所有制结构，我们的想法是，集团母公司是国有的，目前是国有独资性质，条件成熟时将改造为由多个国有法人共同持股的有限责任公司；子公司都搞成股份制；基层企业则实行产权多元化。力争到2005年集团的所有者权益总量中少数股东权益的比重达到35%以上。 　　在推进改革的过程中，我们曾经有过许多困惑，还遇到过大量棘手的矛盾，当然也有做成功一些事情所带来的喜悦。如果说几年改革的体会，我们认为最深刻的有三条： 　　第一，上海市委书记黄菊在总结上海90年代工作时说，坚持开创性、坚韧性、操作性的统一，是上海人民积累的一条成功经验。我们体会的确是这样。开创性，就是开拓进取而不可因循守旧，在垦区改革中必须解放思想，以创新的精神着力于解决各种新的问题和新的矛盾。坚韧性，就是对认准了的改革目标要锲而不舍，哪怕暂时碰到些障碍，或者条件尚不完备，也不动摇，走小步、不停步、积大步，逐步接近既定的目标。操作性，就是每一个具体的改革方案都要从上海农垦的实际出发，对方案的可行性、可操作性要反复研究，反复论证，群策群力，集思广益，使想做的正确的事情最后都能做成功。 　　第二，解决上海农垦的问题关键靠自己，关键靠发展。这些年在改革调整中，我们面临着各种各样的矛盾和问题，特别是沉重的债务负担是对我们很大的困扰。我们始终坚持自力更生为主，依靠外援为辅，在振奋精神，全力以赴推进自己工作的同时，积极争取上级领导和各有关方面的关心支持。我们始终坚持发展是硬道理，牢固树立改革和发展的基本观点和自觉性。只要稳定有可能，就积极推进改革，进一步解放和发展生产力，促进经济建设，从而一步一个脚印地实现调整、解困的目标。 　　第三，增强战略意识和大局意识。实践使我们深切地感受到，思路决定出路，定位决定地位。上海农垦的改革是一个系统工程，涉及方方面面利益格局的调整。在战略性调整中，必须坚持有所为有所不为，必须坚持全心全意依靠集团广大员工，重大事情让广大员工知情、理解、支持、参与?quot;无情调整，有情操作"，充分调动和发挥干部职工的积极性。因此，尽管困难重重，但从总体上看集团上下气顺劲足，为进一步推进改革和发展打下了比较坚实的群众基础。 　　上海垦区已经制定了自己的"十五"计划，决心重塑上海农工商集团的新形象，但是在前进中还有许多困难和问题。我们一定要按照江泽民同志提出的"三个代表"的要求，进一步解放思想，开拓创新，团结一致，艰苦奋斗，为顺利完成"十五"计划提出的目标和任务，为把上海农工商集团建成一个以现代农业为特色、综合经营、竞争力强的大型企业集团而努力奋斗。 上海市农工商（集团）总公司

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