关于大型企业集团财务管理问题的探讨

时间：2002-03-22 作者： 来源：《中国农业会计》 点击次数：5389

随着现代企业制度的建立，公司治理结构和财务治理结构将进一步完善，新的大型企业集团也会大量出现。那么，新组建企业集团如何按照所有者财富最大化的要求制定理财方针筹资、投资和分配利润；如何使有限资源得到最佳配置；如何建立一个有效的监控机制，使企业日常的财务活动，在确保完成董事会所确定目标的前提下正常地开展起来；企业集团的财务负责人在新的公司治理结构中，处于何等地位，扮演何种角色；怎样建立一个反应灵敏、分工明确、监控严密、规范高效的内部财务管理系统等，是本文要讨论的问题。 　　 一、 企业集团财务管理的基本问题 　　 企业集团财务管理的基本问题应该包括： 　　 (一)要探索通过明晰产权、规范集团法人治理结构、实行科学管理发展企业集团。产权关系是企业集团的基础。我们应该在制定和完善有关法律和法规的同时，在经济效益较好、内部体制较规范、领导水平较高的企业或紧密层企业间进行规范化的集团化改组改造的探索。对不同类型的企业集团可以采取不同的持股方式。企业之间可以采取环状的相互持股(或交换股份)方式； 　　 (二)正确处理母、子公司集权与分权的关系。首先，要在企业集团内部牢固确立母公司的主导地位，母公司是整个企业集团的核心，应根据集团发展的不同阶段采取不同的办法，处理好集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性。 　　 (三)建立以资产为纽带的各种经济关系。集团财务管理必须建立以资产、产权、信息等为纽带的各种内部财务关系，协调好母公司(集团公司)内部的关系、母公司与控股子公司、股公司、协作企业的关系。 　　 (四)实现企业集团的资金融通。企业集团作为一个命运共同体，各成员企业在资金使用上可以互助互济，互惠互利。集团各成员间在资金使用、周转上又存在一个"时间差"，这就更加便利集团内部资金融通。 　　 (五)制定企业集团内部转移价格，企业集团在其内部进行产品和劳务的转让中，为区分经济责任，正确地评价各个责任中心的成果，就需要制定内部转移价格，以此来达到下列目标：①在集团内部使资源配置最优化；②激励分部门经理尽可能有效地经营。财务管理必须从集团总体经营战略目标出发，为谋求集团利润的最大化，在企业集团与各成员企业、各成员企业之间购销产品和提供劳务时所确定的内部价格，在一定程度上可以不受市场的影响。 　　 (六)合理分配企业集团利润。分配企业集团利润，既要维护国家利益，又要兼顾集团自我发展和自我改造的需要，以及各成员企业的经济效益，还要协调好各成员企业所辖行政地域的地方利益。 　　 二、 财务总监及其财务管理观念 　　 集团企业的财务总监在为公司的发展战略提供决策支持方面，应具备怎样的素质呢? 　　 1．财务总监应该参与公司发展战略的设计，并力促公司发展战略与投资者的期望相一致；2．财务总监应该在战略设计和战略管理方面具有高瞻远瞩和运筹帷幄的能力，特别是在风险预测和控制方面，具有更敏锐的洞察力和高效的监控能力；3．财务总监能够有针对性地提出令人信服的、能为集团战略发展带来重大影响的新的财务理念，能够创建一个切实可行的、足以使公司实现战略目标和获得持续发展能力的新的财务支持系统。通过对当今跨国公司财务管理情况的考察，可以发现这些跨国公司最新的财务理念和财务支持系统主要集中在这样几个方面： 　　 (1)越来越强调现金流量在公司战略管理中的重要地位，会计对现金流量的反映不能只是停留在编制现金流量表上，历史的发展趋势正在迫使会计进行新一轮的改革--利用现金流量的概念改善会计计量。(2)将资源配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。资源配置是现代财务职能的重要体现。资源的有效配置是增加股东财富的源泉。在成本管理方面，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。(3)建立适应战略管理需要的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平?怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划?怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？ 　　 三、确保企业集团整体性和凝聚力的财务管理策略 　　 企业集团的母、子、分公司尽管在经营范围、方式、规模上有所不同，利益分配上也有差异，但在资产经营的总体目标上，却具有不可分割的紧密性和整体性。集团内部必须建立以资产、产权、信息等为纽带的财务系统，实现整体性的要求，不断增强凝聚力、向心力。这些纽带主要有： 　　 (一)股权纽带。它是由一企业对另一企业的投资而建立起来的控股和被控股、参股与被参股的关系，是所有联系纽带的基础，也是最重要的一条纽带。 　　 (二)战略纽带。母公司制定全集团的发展战略，控制其方向，不直接插手成员企业的日常经营；各成员企业的任务是围绕整个集团的战略目标进行各自的生产经营活动。 　　 (三)商品纽带。即集团以其规模经济的优势，开展特约总经销，还可争得某些商品的区域经营权，再通过联购分销、连锁配送等方式，提供给成员企业，组织推销。 　　 (四)技术纽带。集团公司要将自己技术上的优势，作为加强与成员企业关系的纽带之一，应向技术力量较弱、生产技术较落后的成员企业转让、传授技术，改造设备，技术纽带对于加强一些技术落后成员企业与集团公司的关系，有重要作用。 　　 (五)协议纽带。集团与参股企业、协作企业之间。应尽可能建立稳固的协议关系。日本利用承包的办法，组织专业化协作、建立生产经营、财务运作的纽带的做法，值得我们借鉴。 林岳云　　 作者单位：湖南税务专科学校 2000年

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