重庆农工商集团创立三周年回顾

时间：2003-12-02 作者： 来源： 点击次数：4332

王永树 2000年9月26日，开拓奋进的重庆农垦人在市委市政府的关心支持下，整体转制，组建了以资本为纽带的重庆市长江农工商控股（集团）有限公司，开始了农垦新的创业历程。2000年，农垦整体扭亏为赢，一举扭转了重庆农垦连续5年亏损的局面；2001年实现利润2400万元；到2002年末，全年农工商集团实现销售收入超10亿元，利税6000余万元，主要产品液态奶实现生产销售5万余吨，饲料35万余吨。枯燥的数值见证着农垦的巨大变迁，凝聚了农垦人拼搏的精神和滚烫的汗水，展示着新农垦的宏伟蓝图。 回顾3年的改革和发展，我们摒弃了行政管理体制，告别了铁饭碗、大锅饭，精简了机构、人员，收缩了产业战线，增强了企业赢利能力，成功地扭转了农垦改制前的艰难局面，营造了“农业优、工业精、都市服务业兴”的农垦经济新局面和“心齐、风正、气顺、劲足”的农垦政治新局面，驶上了经济持续发展的快车道。我们的基本做法是：以培育新型市场竞争主体为前提，深化产权、人事制度改革，建立完善母子公司体制，实现行政机制向市场机制转变；以增强产品竞争力为核心，强化产业结构调整，推行农业产业化经营，做大做强支柱产业；以提高企业效益为目的，优化资源配置，强化管理，积极培育企业文化，实现农垦可持续发展。 一、深化产权改革，转变用工机制，努力培育充满活力的市场竞争主体 一是改行政性企业为公司制企业。按照现代企业制度建设要求，我们对集团公司和所属企业进行了公司制改造，实行了产权多元化、社会化，按《公司法》要求，构建了运行高效的法人治理结构。强化了资本的人格化，增强了企业的市场主动性，有效恢复了农垦企业的市场竞争性。 二是人力资源配置方式改计划调配为市场配置。改革的核心是改掉过去计划经济条件下形成的职工国有身份和人事劳动与资本分离的制度，重新建立适应市场经济条件下资本雇佣劳动关系和市场竞争机制。改革首先从集团公司率先推行，严格实行了竞争上岗制、聘任制、人事代理制和岗职工资制；其次在全系统大力实施国有职工身份置换，已置换职工4000余人，置换身份人员占企业总人数的80％。最后对所属企业全部实行了全新市场用工机制。建立了能上能下的经营管理人员用人机制，推行了符合市场原则的新型员工用工制度，实行了与企业效益挂钩的激励约束制度。这种改革既体现了公平，又体现了人力资本的价值，有效提高了职工的积极性。 三是精简机构，大刀阔斧裁减冗员、积极实施再就业工程。我们通过退休、调离、上岗、下岗进中心等人员分流方式，精简人员2000多人，减少员工三分之一以上，改变了人浮于事、效率低下的工作局面。同时我们将人员分流与身份置换、产业结构调整结合起来，对企业失业者、下岗者，我们通过新岗位、新机会和社会保障系统等渠道积极实施再就业工程，职工再就业率达85％以上，保证了企业和社会稳定。 二、强化资本经营职能，积极建立运行高效的母子公司管理体制 控股集团公司成立后，职能发生了根本转变，拥有管人、管事、管资产职责，在新形势新任务新挑战面前，我们进行了大胆探索。我们认为控股公司的主要职能是资本经营，一切行为的中心都应围绕资本进行，对农场企业的管理只能通过授权经营的国有资本为纽带，其最佳管理体制只能是母子公司体制。按照资本所有权与经营权分离原则，我们对母子公司职能进行了划分，母公司主要职能是经营授权经营的国有资本，子公司主要经营产品。按照这种思路，我们将集团公司构建为决策中心、投资中心、人力资源配置中心和利润分配中心，子公司为生产经营中心。为此，我们构建了基本制度运行规则、母子公司管理体制指导意见、法人治理结构规范指导意见、国有企业党委会暂行规定、党委会议事规则、董事会议事规则、总裁办公会议议事规则、党政联席会议规则以及预算管理办法、项目投资管理办法、担保暂行规定、国有资本收益分配管理办法、经营管理者管理暂行办法、财务总监管理办法等20多个制度。通过这些制度建设，有效地构建了符合重庆农垦实际的母子公司机制，彻底解决了农垦机制扭曲问题。 三、积极实施农业产业化经营，做大做强支柱产业 乳业、饲料业是重庆农垦的主导产业，我们抓住重庆正大品牌与管理优势以及乳业上升发展的大好时机，按照集团公司“兴农垦、富职工、保增殖、促进农业产业化”经营宗旨，始终把实施农业产业化经营作为集团的发展方向，积极参与农垦发展行动计划和重庆市农业产业化百万工程，组织专门力量制定了集团农业产业化经营规划和天友乳业“十五”发展行动计划，努力壮大天友和正大两大支柱产业。 天友公司近三年年销量以年均40％的速度增长，去年产销量已超过5万吨，占有重庆市场80％的份额，今年年产能达以达到15万吨。重庆正大在巩固和提高核心市场占有率的同时，进一步加大市场营销力度，月销量突破21000吨，创历史新高，目前成为正大集团中国区效益最好的饲料企业。重庆农垦的农业产业化经营，近几年来有效地带动了社会相关领域发展。天友乳业向奶农年支付现金8000余万元，每年促进农民增收2000万元。重庆正大公司收购农村余粮20万吨，每年向农民支付现金2亿元，促进农民稳定增收发挥了积极作用。 四、坚持以市场为中心，加强农场综合开发，优化产业结构 重庆农垦过去的产业特点是多、小、散、弱，多数产业竞争力弱，亏损严重。2000年以来，我们始终坚持以结构调整为工作主线，努力调优、调强。首先，对弱、小、差的20余家二级企业坚决实行关、停、并、转，堵住出血点，控制亏损源。其次，在做大做强乳业、饲料支柱产业的同时，努力打造重庆农垦都市服务业新靓点，培育新的经济增长点。重庆市生态公园、缙云山四季花果园和长寿湖水上乐园是重庆农垦资源性农场战略调整的主要方向，也是重庆农垦“十五”规划的重要项目。江北农场高尔夫球场在市委市府的大力支持下已完成18个洞土建工程，球场会所正如期推进，农垦大道已建成通车，江景度假村经营势头良好；缙云山四季花果园已初现成效；长寿湖水上乐园已完成码头、大门及接待山庄的设计，即将动工修建。重庆农垦已呈现出“农业优、工业精、都市服务业兴”的良好局面。 五、实施资产重组，优化资源配置，提高资本赢利能力 我们将资产重组与产业结构调整及资本赢利能力有机地结合起来，其目标不是追求企业规模形式上的大，管理幅度、地缘上的宽，涉及产业、行业、门类上的多，而是企业核心实力、竞争能力上的强，主导产业上的精，国有资产能不断强化增值，职工要逐步能致富。因此，我们对不是主导发展的产业坚决退出，对于主导发展的产业通过改制重组强力推进，同时对工业企业和农场企业实行分类重组改革。3年来，通过对“三无”企业和闲置资产的重组，大大减轻了债务负担，盘活了土地资源，优化了资本结构，有效地提高了资本质量和赢利能力。 六、强化科学管理，严格成本控制，狠抓党建工作 科学管理是现代企业制度的重要内容，是确保机制运行的有效保证，我们抓住这个重要环节，重点开展了“四严一抓”工作。一是严格决策管理。按照资本所有权与经营权分开的原则，遵照集团制度规定，积极加强企业改革、投资项目、计划、人事和分配等重大问题的决策管理，严格民主集中制，理清了决策的权责利，做到了决策科学、高效，避免了决策损失。二是严格计划与考核管理。按照“十五”规划，我们年初制定经营计划，并把计划详细分解到各企业、部门及具体个人身上，使计划落到实处，通过期中和不定期督查以及年终对各企业、部门进行严格考核与奖励，确保各项工作有序开展。三是严格财务管理。积极加强了会计核算工作，制定了财务内控制度，健全了《委派会计管理办法》、《财务总监管理办法》等有关财务制度，通过公开招聘和培训，优化了财务人才，提高了业务素质，选准财务管理突破点，加强了利润分配与控制，确保了集团有效运转。四是严格人力资源管理。按期推行集团公司竞聘上岗、双向选择工作，优化了机关职工队伍，快速反应，及时调整企业领导班子成员，加强学习培训，优化经营者队伍，并采用了工资、奖金、股权等多种分配形式，严格考核，建立了激励约束机制。五是狠抓党建工作。积极加强党的建设工作，充分发挥党的政治核心作用，认真贯彻党的路线、方针政策，建立了13个党内规章制度，规范了党组织行为，并积极推行党委“目标管理”，加强党风廉正建设，创造了党建工作新局面，为农垦的快速发展奠定了坚实的基础。 七、大力塑造农垦企业文化，打造企业核心竞争力，推动农垦可持续发展 企业文化是企业的灵魂，是企业持续发展的根本。重庆农垦深知，对于从行政性主管局或行政性公司整体转制而成的国有控股集团公司来说，加强企业文化建设尤为重要而迫切。如果市场经济新观念的塑造滞后，即使建立了法人治理结构等形式上的新体制，企业也难以扭转乾坤。2000年农工商集团公司成立以来，我们就将企业文化建设作为一个重要战略列入重庆农垦“十五”规划强力推进。通过3年多来的艰苦摸索和实践，找到了企业文化建设的基本路径，积极实施“垦心工程”，提炼出了具有农垦特色的企业文化理念，编制了企业文化宣传手册、员工手册，坚持人本管理，强化员工培训，积极引进优秀人才，基本构建了文化软管理与制度硬管理相结合的学习型团队，有效凝聚了职工的思想，增强了职工的创造力，为农垦的振兴插上了腾飞的翅膀。 当然，我们深知重庆农垦的改革还远没有完成，我们的发展之路还遥远而漫长，这都需要我们付出更多的努力和汗水。但既然选择了远方，我们将义无返顾的走下去。 （作者系重庆市长江农工商控股（集团）有限公司董事长）

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