记者 傅盛裕
 

　　就在这个月，光明食品集团海外并购又有新进展——此前在澳大利亚收购的玛纳森食品集团已签订上市启动备忘录。2011年8月29日，光明以5.3亿澳元（约合人民币29.2亿元）收购了玛纳森75%的股权。
　　今年早些时候，光明集团旗下光明乳业收购的新西兰新莱特乳业公司在新西兰证券交易所主板挂牌上市，成为中国食品企业海外开疆拓土后的首家上市公司，募资7500万新西兰元（约合人民币3.68亿元）。
　　熟悉光明的人都有这种印象，几年前公司的影响力似乎还局限于国内乃至上海，也就在这短短几年间，通过在世界各地的并购，光明已建立海内外资源网络，打破了国内外市场“单线联系”的格局，也将逐步开始从地方国企向世界企业的蜕变。这主要得益于光明近几年实施的市场化变革，对原有国有企业机制的“盘活”，并由此放开手脚，“轻装”到海外市场寻找并购对象。
　　
    国内外业务协同是前提
　　《关于进一步深化上海国资改革促进企业发展的意见》明确，支持企业面向国际国内两个市场配置资源，因时、因地、因企制宜地开展跨国并购。
　　光明集团党委委员、新闻发言人潘建军告诉记者，兼顾国内外市场，实现业务协同，始终是并购的前提。
　　以光明乳业并购新莱特为例，新莱特是新西兰5家独立牛奶加工商之一，其牧场、奶源质量、加工工艺及企业管理都属一流。而光明乳业拥有国内庞大的市场需求，渠道和销售平台较为成熟，惟独在产品链上有所欠缺。收购协议签订2个月后，新莱特年产能5万吨的第二工厂就已投资建设。如今，工厂生产的高端婴幼儿奶粉“培儿贝瑞”已开始在国内大规模铺货。
　　并购英国第二大谷物类和谷物条食品生产商维多麦，也有业务协同的考虑。潘建军介绍，今年，在欧美市场总体低迷的背景下，维多麦在海外市场的营业增长超过5%，利润同比增长100%。“并购维多麦，除了将英国的健康食品引进国内，也是引进健康生活的消费理念。”
　　在上海国资国企改革市场化、专业化、国际化的导向下，光明的海外并购始终围绕核心业务，遵循符合战略、业务协同、价格合理、风险可控的原则。唯有如此，国内外的市场才能无缝对接，产业链上下游才会产生协同效应。
　　玛纳森在澳大利亚、欧洲、北美的11700多家通路终端，维多麦旗下产品出口到全球逾80个国家，而光明则在国内的10万多个通路终端……潘建军表示，光明集团这些年布局“走出去”，对接国际国内两种资源，“除了把优质产品引入国内，不同的海外渠道之间也能实现协同，比如借玛纳森的终端销售维多麦的产品。”
　　
    机制变革成动力之源
　　频频“走出去”的背后，是光明这家大国企近几年探索的市场化变革，其目标是提高企业效率、活力和竞争力。
　　近年来，光明在集团子公司进行了中期激励试点，以3年为一个期限，试图通过股权激励调动管理、技术岗位员工的积极性。在激励的同时，光明还设定了相关的约束措施。“经过3年的探索，中期激励对企业经营目标的实现有推动作用。”潘建军说。
　　此外，光明也完善了公司法人治理结构。在光明9席董事会成员中，有5席是外部专职董事，比例超过50%，这对建设现代企业制度而言十分关键。由于实施了现代企业制度建设，在海外并购时，光明也并不急于影响原有的企业决策。收购新莱特之前，光明对管理团队进行了详尽考察，首席执行官和数位董事的资历、背景都了然于心。并购后又保留了原有的管理团队，仅派去一位常驻人员负责新西兰与中国市场的协同对接。因为“无为而治”，新莱特的业务得以平稳过渡。要是在以往，在国企背景下，这样的决策与运作是不可想像的。
　　机制理顺，走向海内外市场的步子才能走得更轻快。公开数据显示，目前光明的海外销售占比约15%。按照公司计划，在2015年，这项指标将提升至25%。这对其企业管理提出了新要求。目前，光明已在集团内成立海外事业部，加强对海外并购企业的监管。在对接国际市场的同时，也将立足本土，保障上海城市主副食品的安全，完善从现代农业到食品制造、分销的全产业链，让市场在资源配置中更好地发挥作用。（本文摘自《文汇报》）