中国新建集团组建及运作研究（一）（1998）

时间：2002-08-13 作者： 来源： 点击次数：3566

一、 集团组建的背景 　　新疆生产建设兵团的重要功能是屯垦戍边，促进新疆的经济发展和维持新疆的社会稳定。由于屯垦戍边的特殊性质和新疆特殊的地理环境，使兵团成为党政军企合一的特殊组织，形成了相对封闭和独立的绿洲经济。 　　在计划经济条件下，兵团内总后多功能体制和条块经济，以及从满足自身生产活在需要而发展起来的低层次的经济结构，具有较强的兼容性，甚至还有某些优越性。但是，当进入九十年代尤其是实行市场经济体制以后，兵团现行体制和相互分割的条块经济结构，受到了市场经济的严峻挑战/因此，在市场经济条件下，如何继续发挥兵团屯垦戍边的作用，成为每一个热爱屯垦戍边事业的兵团人所共同关切的重大问题。 中国新建集团正是在兵团经济体制艰难的转轨过程中，受到了党中央、国务院的关心支持，以国发[1997]15号文件和中发[1997]17号文件的形式确定纳入国家120家试点集团范畴的。 　　新疆生产建设兵团组建中国新建集团，是为了解除兵团现行体制对兵团在市场经济条件下发展经济的制约，减少经济体制改革中的成本。但更主要的原因是因为，企业集团能较好地适应现代化生产经营发展需要，形成规模经济，创造规模效益，是适应市场经济发展需要而产生的一种新型的企业组织形式。集团的组建，无疑是兵团经济走出新疆走向全国迈向阳花世界经济舞台的千载难逢的机遇，也是国家对兵团经济体制改革，扩大开放，加快发展的有力支持。兵团党委对组建中国新建集团给予高度重视和积极组织和积极落实，充分体现了兵团对自己经济体制改革的决心和信心。 　　二、 集团对兵团经济发展的意义 　　经济的发展必须依托经济体制、所有制结构、管理模式、科学技术、地理环境、人才状况等多种因素优势组合。兵团的现状是： 　　在所有制结构上，远没有达到十五大提出的社会主义初级阶段要实行多种所有制共同发展的要求。兵团工业中国有企业1197个，集团企业仅197个，其他经济企业只有36个。兵团174个农牧团场，清一色国有企业。和沿海发达地区非国有经济占70%能上能下的状况相比，兵团非国有经济发展缓慢，比重过小，阻碍了职工快速致富的步伐，有悖于市场经济规律的要求。 　　由于管理模式的制约，各师范局经济自成体系，产业结构趋同，重复建设严重的状况长期没有得到有效控制，资本投资分散化，资本效益低下化，使本可以挥大作用的兵团状况长期没有得到有效控制，资本效益低下化，使本可以发挥大轮船用的兵团经济整体优势严重割裂，兵团内部社会资源得不到优化组合和互补，资本存量的盘活和资本增量的注入都遇到过很大困难。同时，至今仍没有一个专门机构去收集整理各类信息，对市场进行预测，及时向各行业提供调整产品结构的依据。面对市场经济兵团管理机器的运转相当的被动，无法适应千变万化的市场经济。 　　由于兵团多数企业与农牧团分布在边远地区，远离城市，交通线过长，信息闭塞，且受制于特定的气候条件，农业产业结构调整困难，致使产业结构层次过低，同样阻碍了兵团经济加快溶入国内国际市场的进度。 　　由于兵团肩负的屯垦戍边任务，艰苦奋斗、无私奉献虽然是兵团要保持和发扬的作风。但是，随着社会的发展，要使兵团已流失3万多中高级科技人才。生存环境长期得不到改善，生活条件过于艰苦，已经成为人员去留的重要因素之一。综上所述，兵团在经济发展面临的问题与困难，在一定程度上是兵团经济发展中存在的深层次问题，在当前市场经济大环境下集中暴露。 　　要改变兵团的现状，走出困境，在新形势下更好的屯垦戍边，最根本的途径就是发展经济。在社会化大生产和条件下，要发展经济，一方面要适应规模经济的要求使生产经营集中化，另一方面又要适应专业化分工的要求实现生产的专业化和小型化。这些要求都能通过企业化集团的形式得以实现，而更为现实的是组建集团能够克服兵团经济体制中存在的上述缺陷和困难，为兵团企业建立现代企业制度奠定了基础。 　　组建中国新建集团，一是有利于兵团对外交往，提高与扩大兵团和知名度；二是可以通过集团公司（母公司，下略）的资本运营，把生产、流通、科研、金融联结成为一个整体，通过产权方式和协作方式把大量中小企业紧密地联系起来，溶为一体形成规模，突破条块分割给资金、资源在市场流动中所造成的壁垒，实现资源的优化配置；三是克服兵团由于行政功能不健全、缺乏宏观调控的手段，而以行政命令代替经济杠杆作用的弊端，提高市场的组织程度和稳定性，增强兵团经济国际国内市场上的抗风险能力和竞争能力。具体讲，其意义在于： 　　1、 有利于促进兵团政企职责分开。通过组建集团，以科学的组织结构和管理方法使兵团的政企分开，取代经济发展过程中人为干扰因素，有利于加快兵团建立现代企业制度的步伐。 　　2、 有利于打破条块经济分割，实行优势互补。实现企业跨师（局）、跨行业、跨部门的联合兼并，将各企业生产能力、技术开发能力、营销能力及产品优势等，通过生产经营活动联合汇聚成强大的整体优势，形成企业规模，最大限度提高经济效益。 　　3、 有利于处理好多样化经营和专业化生产的关系，促进企业组织结构的调整。企业集团不仅具有各项优势，开展多样化经营，以减小企业经营风险，寻找更多的成长机会。同时，还可在各成员企业中实行专业化生产，使二者得到很好的结合。企业集团的发展，对调整和优化企业组织结构起重要作用。它可能解决企业"大而全"、"小而全"，专业化水平低和投资分散，以及达不到经济规模的问题，从而带动产品结构和产业结构的调整，从整体上提高经济效益。 　　4、 有利于推动技术进步，推进现代化管理。现代企业技术开和产品开以所需要的大量财力和人力投入是中小企业难以承担的，而企业集团由于经营规模大，有条件成立专门的科研机构和技术开以中心，具有开以引进先进技术的绵力，这种科研与生产相结合的形式可以有效地降低产品开发单位成本，将大型集团先进的科学技术和管理方法通过产业协作链条传递到中小企业中去，从而带动一大批企业技术水平和管理体制素质的提高。 　　5、 有利于资金的筹措和科学运用。企业集团的财务公司不但可以在国内融资，还可以在国际上融资，弥补兵团无法进行社会融资的功能。同时由于集团内部有相应的监督机制，以及设有信息收集和处理机构，对筹集到大的各项资金投向提供可靠的决策依据，有利于加快兵团经济的发展。 　　6、 兵团组建中新建集团可以享受国家赋予试点企业集团的多项优惠政策，有利于减轻兵团经济负担，加快改革进程。试点集团优惠政策扩大了企业投资决策和经营决策权限，为兵团经济快速发展提供了条件。 　　三、 组建方案的选择和利弊分析 　　根据中央对兵团屯垦戍边的政治经济要求，现将组建中国新建集团的三套方案分述如下： 　　第一种方案：兵团与集团公司实行一个党委、一套人马、两块牌子的体制。中国新建集团对外可代表兵团，集团公司职能机构与兵团相关职能部门一个机构两块牌子 ，人员不分开、编制不分开。 　　第二种方案：属于过渡性方案。兵团与集团公司实行一个党委，兵团对外使用集团公司的牌子，集团公司职能机构设在兵团机关相关部门，机构、编制完全独立，职能分开，待条件成熟时再行分离。 　　第三种方案，根据中发[1996]7号文件，国发[1997]15号文件和中发[1997]17号文件精神，在坚持屯垦戍边、劳武结合基本任务不变的相关的前提下，兵团要加快经济体制改革步伐 ，以适应社会主义市场经济体制的环境的要求，从整体上构造以资产联结为纽带、贸工农一体经营和集团体制，为兵团经济能够持续、稳定、高速发展奠定体制基础。 　　按照兵团党委统一领导，内部政企分开、小行政在集团、精简高效、分流机关人员的原则，把兵、师、团生产经营系统逐步组建为跨地区、跨行业、跨所的制和跨国经营的，以资本联结为纽带，实行母子公司体制大型企业集团。 　　通过对以上三个方案比较分析，可以看出第一、二两个方案，仅仅是在短期内可以享受组建集团的优惠政策。但是集团公司的体制不规范，没有建立真正意义上的现代企业制度，企业面临的困难就难以从根本上摆脱，并有可能会越陷越深。随着市场经济体制的建立和不断完善，市场的无情将会迫使企业再一次转换经营机制，花费更高的改革成本，而且将错过企业发展的良机。因此这两个方案只是短期行为，没有后劲。 　　第三方案是以改制为前提提出的，企业在组建集团物过程中，进行脱胎换骨的改造。只要充分用足用好国家对试点集团的优惠政策，改革成本相当部分将由国家支付。选择这一方案虽然操作难度大，但符合市场经济的客观要求，适应经济发展的潮流，特别是企业经营机制的转换，企业成为市场主体，使企业集团具有了生命力，因此后劲足，能为兵团经济发展提供基础保证，促进屯垦戊边事业的健康发展。 　　四、 集团内部的机构设置和运作 　　（一） 内部机构设置的依据与原则 　　两个根本性转变是我们实现"九五"计划和2010年远景目标，建成立现代化的社会主义市场经济的根本保证，在我国当前经济发展阶段和经济体制改革的阶段上，两个根本性转变所指出的方向和要求，在大型企业集团的发展中将得到具体结合和体现，中国新建集团公司要担负起这一历史使命，集团公司内部要有一个合理的、科学的组织结构，并应根据市场形势发展需要进行不断调整完善。从国际上企业集团发展过程看，由于市场竞争越来越激烈，企业集团规模越来越大，为了能及时对市场信息做出反映，普遍采取了作为市场主体企业距离市场越来越好原则，以适应竞争按照此原则集团母子公司的职能也必须从注重生产，转向注重投资；机构的性质由侧重专业转向侧重综合；管理对象从侧重实物形态转达向侧重于价值形态。母公司职能这一转变，也将使集团本身在从过去由产品市场的生产主体转变为现在资本市场的竞争主体。 　　中国新建集团是国有独资公司，依据《公司法》的规定，国有独资公司不设股东会。董事会是集团公司的权力机构，是集团的决策机构。负责集团重大经营管理事项。董事长是集团公司的法定代表。集团公司设立监事会。由董事会聘任集团公司总经理。公司组织机构负责公司的一切经营活动，从公司目标的确定公司内外政策的制订，长短计划的编制、到公司各项决策的贯彻执行等等，都由公司组织机构负责。因此，公司的组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用。 　　公司通过合理地设置机构，有效的完成公司的组织工作任务，充分发挥种类人员的才能，节省使用各项管理费用，不断地提高经济效益，使公司的组织机构在公司经营管理中起着极其重要的作用。 　　（二） 集团协商议事杨柳的设立及管理体制 　　除了科学、合理地设置集团公司的领导组织机构以外，为了有效协调集团内部母公司和各分公司、子公司之间的有关事宜，还可依照集团母公司的章程，设立管理、协商议事机构，如管理委员会，议事会等。 　　协商议事机构一般不设日常工作部门，机构所承担的业务则集团公司有关部门代行。协商议事机构主要是协调集团内部核心层、紧密层、松散层、协作层之间的关系，也可以就某些重要问题进行研究讨论，提出建议供董事会决策，以便加强对集团的管理。 　　协商议事机构采用定期和不定期召开会议制度形式，协商有关集团内部事务。协商议事会机构召集的会议，为便于协商起见，一般应由集团核心层和紧密层、松散层、协作层的有关负责人参加。协商议事机构负责人，可由董事会推举或指定。协商议事机构任期随董事会任期的变更而变更。 　　（三） 集团公司功能定位与机构设置 　　1、 集团公司的三大功能 　　由于兵团经济是一个以农业为主，多功能、多行业、多产业且具有农工商综合经营，贸工农一体化的特点，因而组建后的中国新建集团也必将继承这些特点，从而使中国新建集团与国内一般的，从事相对单一行业的工作重点应是面向市场，努力追求三大功能的实现，即：管理功能，创新功能和监督功能。 　　管理功能。主要是公司总部对下属企业的日常管理，包括：（1）沟通下属，协调分公司、子公司或控股公司与集团公司内部上下左右的关系，以及与公司外部社会各界的关系。通过沟通，强化 集团的整体意识，发挥集团优势，为下属企业节约这方面的人力、物力和财力，树立在公众中的良好形象；（2）对下属企业包括控股企业主要负责人员的考核、评价，对公司总部直接派到下属企业的人员进行管理和调动，其原则应把最主要的人事管理权限，而不是对下属企业人事管理的过多干涉；（3）协助下属企业解决注入资金许可证，重要市场的开拓等经营问题。公司直接插手，不仅使在一定时期内需要较多的人力、物力、资源等难度较大的问题变得容易解决，而且能增加公司总部职工的服务意识，增强下属企业的凝聚力；（4）对大规模投资项目初期的直接管理。这是因为大规模投资项目的前期论证、决策、协调等工作都是由集团公司有关部门负责进行的，因而初期由集团公司直接管理才能保证工作的连续性。再就是，大规模投资项目耗资巨大，由总公司直接管理便于重大财务活动顺利进行，便于对整个投资活动的监控。 　　创新功能。即研究新问题，探索新思路，开拓新局面。创新能力的强弱，是市场经济中企业成败的关键。由于集团公司下属企业领导往往忙于日常经营管理，无力顾及创新问题，即使少数下属企业设立了相关部门，但也会由于级别、费用、权限等方面的限制，往往无法真正引起重视，也很难去吸引一流的人才从事这一类的工作。因此，宏观上要求大型企业集团公司总部（即母公司）去研究新问题，探索新思路，开拓新局面。 　　研究新问题，包括研究未来五年、十年国内外政治经济的发展趋势；对未来经济领域的预测；适合本企业进入的行业；本企业的优势是什么，如何扬长避短；下属企业还可从事哪些创新，以及对本企业竞争对手策略的研究等等。 　　探索新思路，在企业内部的组织结构、当前从事的业务、未来投资方向、企业文化、企业品牌、管理方法、营销手段等方面，要不断提出新的构思和对策。 　　开拓新局面，主要是针对一些新的市场，新的产业，新的经济增长热点，组织专门的攻关小姐，进行开拓性的工作。这种开拓性工作应建立在有计划，有目标，有经费预算有阶段性报告的基础上。 　　监督功能。即对集团企业各项投资实施监督和控制的功能。这对于保证资产所有者权益，保证集团的整体利益不受侵犯是十分必要的。监督功能一般可通过下列几种手段来实现。 　　一是运用法律手段。通过公司法，企业章程，董事会，监事会等，保证资产所有者的权益，明确所有者与经营者之间的责权利，保证资产所有者的意志能得到体现，利益能得到保障，同时也保证企业的生产经营活动能顺利进行。 　　二是运用财务控制手段。集团对所有下属及控股企业实行"财务统一管理体制"的原则，由集团公司总部统一派遣和任免财务人员，以保证各企业核算工作的准确和真实。 　　三是运用专家或技术控制的手段。随着科学技术的日新月异，专利、技术决窍、关键技术人才等无形资产的重要性，对企业来说往往已超过了有形资产。所以公司总部除了应掌握和拥有这些重要的专利、技术诀窍、生产配方等以外，还必须由组织委派专家型技术人才，对各种投资项目论证审核后，由总部再决策。 　　四是严格财务决策程序和决策权限，明确各企业各类费用的审批报账程序以及严格实行经济责任制等，使事前、事后均能起到监督和控制作用。 　　2、 集团公司的机构设置与职能配置 　　企业集团要实现上述功能，必须建立一个精简高效的管理机构。这些管理机构，第一，必须反映集团公司经营目标，而这些目标又应当是切实可行的；第二，必须能反映出集团公司管理所应具有的权力，这种权力大小必须要考虑公司内外的实际状况；第三，组织结构必须明确各种职位的职责范围及其基本任务和具体业务；第四，要配备一批训练有素的人员，以保证目标组织的实现；第五，组织结构必须能适应市场环境，不通过于死板而不知变化。根据以上原则，参照国内外企业集团的实践，并结合中国新建集团的实际，集团公司的管理机构根据其管理性质、范围、职权等职能因素，定为五部一室一中心。 　　一室：办公室 　　其主要的职能：一是沟通。包括沟通集团公司各部门，各位老总之间的信息，沟通公司下属和控股企业与公司总部的信息，沟通企业外部关系以及从事公关关系方面的工作；二是负责起草有关法律事务，安全保卫，公司秩序维护等方面和文件；三是档案文秘。各种经济、技术档案的管理。 　　五部： 　　（1） 资产管理部 　　其宗旨是对国家授权经营的国有资产保值增值。其职能是通过国家授权资产，做好资产重组经营，逐步调整资源配置，优化产品结构和企业组织结构，提高资本经营效益，使其职能由实业管理为主转向资产管理为主，以达到加强集团公司的本经营功能。 　　（2） 财务公司（会计部） 　　主要负责资金筹集和策划，预算管理，资金调度、会计等事项。具体职能：一是对公司的各类融资筹资（包括在国际金融市场的筹融资）活动进行策划、操作；二是实施对公司总部的财务管理职能。这部分工作的重点在于严格执行各项财务规章制度，严格执行财务决策程序和决策权限，注重财务动态性管理；三是管理选派到各下属公司的财务人员，定期召集会议，互通情况。 　　（3） 劳动人事部 　　主要负责制人才规划，人才培训，人才招聘引进和适当储备，干部考评选拔，工资政策，福利事业心，劳动关系等。 　　（4） 投资发展部 　　这是集团公司的核心部门，也是集团的灵魂。其它工作宗旨是：创新。主要职能包括提出内部管理，外部项目等各方面的创新性见解，为决策层提出有计划、有组织的项目报告。包括集团发展战略、中短期计划、投资方向、项目的选择、组织论证等。要逐步推行投资项目投标和项目业主责任制。 　　（5） 审计部 　　其职能是对中国新建集团内部企业年度审计。严格各项审计制度，监督企业对财务规章的执行保证，企业资产的安全运营等。 　　一中心：信息科研中心 　　该中心由市场信息研究中心和科技发展规划中心两个职能合二为一，使集团内部依靠准确的市场信息，提高企业科学化决策程度，依靠科技力量的集中来获得科技进步。该中心的主要职能：一是广泛收集整理市场和企业信息，通过分析、加工、研究，为集团决策提出建议，同时也为产品的市场开发提供可靠依据；二是为中国新建集团的技术进步服务。利用垦区内部外信息，发挥培训、咨询、设计、规划、直辖市等集团化服务功能。利用研究、引进、合作等手段开发提供有市场前景的新产品，新技术，新工艺，促进科技成果转化为商品，参与制定和执行集团技术进步发展的规划，积极进行国际国内的技术合作与交流活动。 　　

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