“谁来养活中国”？曾经，以美国世界观察研究所所长莱斯特为代表的西方人曾抛出这样的问题，事实上，问题的背后是担心“一个养活不了自己的中国将如何危害世界”。
在中国，没有哪个产业能比农业更不可或缺；在持续快速工业化的中国，也没有哪个产业能像农业那样，真切而清晰地折射出一座城市社会变革、经济转型的轨迹。
张福平现在掌舵的首农集团，由十年前成立的三元集团演变而来，但如果从数次重组和更名向前追溯，这家现在定位都市农业的首都老国企足足与共和国同龄。作为北京的老农垦人，张福平在这片土地上“耕耘”了近30年，见证亦制造着北京农业产业在体制、技术和规模上的颠覆与超越。
从市政府直属机构到政企合一再到纯公司制企业，从北京市国营农场管理局到农工商联合总公司、三元集团再到现在的首农集团，从垦荒开田到传统农业再到都市现代农业，北京农垦名称与定位的变迁，正是改革开放背景下北京社会巨变和产业转型的写照。
作为这个以首都命名的农业集团掌舵者，张福平的压力可想而知。他说，食品是高危行业，也是良心活儿，每天如履薄冰，但坚守的信念从未改变。
回归主业的压力
从场乡体制到建立现代企业制度，从“三百六十行，行行农工商”到明确主业剥离辅业，比统一思想、安抚人心更有挑战性的，还有观念的转变。
1949年，北京平郊国营农场管理局成立。这是首农集团几经演变和重组的前身，也是北京农垦的起始点。一大批开拓者开赴盐碱涝洼的南海子和沙尘蔽日的西北郊，改土治水挑战自然，昔日贫瘠凋零的穷乡僻壤逐渐成为首都重要的副食品生产加工供应基地，被人们形象地称为“奶瓶子、菜篮子、米袋子”。
改革开放的浪潮，亦掀起了北京农垦农工商综合经营的高潮，上世纪80年代，北京市农工商联合总公司诞生，并在各个产业、各个门类全面撒网、广泛铺摊。张福平正是在那个时候加入到这个队伍中。他说，“三百六十行，行行农工商”的口号是那个年代的真实写照。
不过，随着北京城市的升级开放和市场的日益多元，投资项目的无序以及场乡体制的弊端开始凸显。张福平清楚地记得，转折发生在1998年。那一年，北京对农工商联合总公司实行了国有企业与乡镇经济分离的改革。随后的2002年，由农工商联合总公司改制而来的三元集团挂牌成立。只是，如今在北京家喻户晓、在全国也赫赫有名的“三元”两个字，在那个时候并无风光可言。
“当时旗下亏损企业比较多，亏损面占2/3，很多企业资不抵债。”张福平坦言，2002年到2007年是三元的阵痛期。对于一家体制痼疾深重、业务布局庞杂、管理层级繁琐的老国企来说，面对越来越激烈的市场竞争，重生之路只有一条，那就是按照现代企业制度对全系统进行集团化重构。
每一次的调整改革，无论是决策还是推行，过程都是艰难痛苦的。“改革中必定有一些企业面临破产重组，一些职工面临分流安置，他们的工作、收入和生活会受到直接的影响，这是我们最有压力的事情。”张福平很是感慨，无论是场乡分离改革还是建立现代企业制度，放在今天看似乎都是顺理成章的事，但当时大家思想并不统一，困难比预想的更大。
比捋顺思想、安抚人心更有挑战性的，还有观念的转变。张福平说，集团几经研究考虑，逐渐明确了以种禽种畜为核心的现代农业、以乳业为代表的食品加工业和与之相配套的物产物流业为三大主导产业，逐渐退出房地产建筑、医药、石油等非主业领域。那一阶段，正是房地产开发投资高速增长的时期，放着满地的金砖不捡，而一头扎进相对寂寞甚至被边缘化的农业领域，作为决策者，曾经的压力可以想见。
经历了阵痛，挡住了诱惑，作为乳制品行业元老的三元日益散发出崭新活力与勃勃生机，三元集团被农业部正式确定为首都农业产业化国家重点龙头企业，形成了一条涉及奶牛育种、饲养、牛奶加工、销售的完整乳品产业链。
“慢一点”的价值
2008年由三鹿引发的婴幼儿奶粉三聚氰胺风波爆发，一时间，国内乳业人人自危，三元成为少数能够独善其身的乳企之一。但在此之前和之后，张福平经历了很长一段备受煎熬却难以言说的日子。
“行业的潜规则让我们纠结了很长时间。”张福平说，从“非典”开始， “我们也知道别人往奶中添加各种物质，增加稠度、调和口味，消费者更认可口味黏稠的牛奶，相比之下，三元的产品更像是异类。”另一方面，三元始终坚持的集约化养殖的奶源模式也遭到质疑。借助从奶农、奶站大量采购原奶，其他企业的规模迅速扩张，但三元自己育种自己养牛的模式，不仅成本高，而且规模一直受限。
“那是一个很痛苦的阶段，三元乳业自2003年在上交所上市后连续亏损两年，业绩不好看，我们要面对来自上级的压力，也要面对来自股民和消费者的压力。”张福平说，“那几年甚至公司内部也出现了悲观的论调，对公司前途产生了怀疑，认为市场竞争太激烈，提出今后是否还要从事乳品这个行业？”
现在回想起来，张福平感到庆幸，因为三元最终坚持了自己的坚持。“三元乳品和三元集团可以说是生死相依的关系，只有将三元乳品做好了，整个产业链上的企业才能活起来，因此，最终我们的信念是，一定要顶住任何方面的压力，坚定做好三元乳品。”仿佛上演现实版的龟兔赛跑，张福平深谙食品行业的竞技规则：“哪怕速度减一点，发展慢一点，安全还是第一位的。”
时间，证明了三元坚守的价值。
三聚氰胺事件后，三元赢得了社会和消费者的信任，也赢得了难得的历史机遇，一鼓作气收购了因三聚氰胺而倒下的三鹿。张福平顶着“蛇吞象”的质疑，紧锣密鼓地清理债务、接管资产、安置人员、恢复生产并开始将业务铺向京外市场。尽管短期内业绩受收购拖累，但三元的脚步并未停歇，随后又与新华联控股联手收购了濒临破产的湖南太子奶，并增资扩股多家重要企业。
不过，张福平心里很清楚，速度从来不是三元惟一的目标。他说，“我每天最担心的事就是食品安全，我们不想做最大的，但要做最好的”。
独一无二的“农业”
一二三产融合发展首农模式在北京独一无二，在全国都市型农业中遥遥领先。首农的发展变迁真切地折射出北京经济的升级、转型轨迹，未来之路更值得期许。
又一次机遇降临到三元身上。2009年，北京市国资委决定，对北京三元集团、北京华都集团、北京市大发公司重组成立北京首都农业集团。
“首农重组后，首先抓战略，”张福平介绍说，首农一成立，便立即开始着手制定新的发展战略，强化“都市型农业”的概念，找准自己的定位，明确肩头的责任。
“人文、科技、绿色；高效、高端、高辐射”，张福平对都市型现代农业给出了这样的定位。对于首农打造的“种源-养殖-加工-配送-销售终端”的完整产业链，张福平说，他的目标是要让一二三产相互融合，上中下游产业链互动协同，不仅巩固作为首都“菜篮子、米袋子、奶瓶子”的基本功能，还要以具有核心竞争力的农产品服务品牌应对市场竞争。
经过几年的积累和发展，首农收获了方方面面的信任。张福平说，这两年首农获得了银行580亿元授信，“以前是被追债，现在被追着授信”。
在张福平未来的规划中，还有一系列项目蓄势待发：环五环的数家农产品交易市场和物流配送基地已经在建，集团全系产品的网购平台已经上线，进入北京学生餐桌的计划已经提上日程，与标准化研究院联合制定的果蔬标准也已经小有成果。
规划的背后，张福平有着足够的底气：北京市为现代农业专门出台了“十二五”都市型现代农业发展规划以及“十二五”都市型现代农业服务体系建设总体规划等一系列政策，不仅提到增加农业投入、增加农民补贴，还将积极推动新一轮“菜篮子”工程和现代种业工程等。
在很多人眼里，农业是弱势产业且不赚钱，但张福平乐在其中。“作为老农垦人，我深刻感悟到，一个城市没有农业、没有生态、没有环境根本不行。我很自豪为这个行业的发展做了一些事，我觉得我能做的事还很多。”
商报记者 江丽 刘佳/文 高鹏/摄
[ 商报提问 ]
“三鹿员工最终认同了三元的文化与能力”
商报：三元收购三鹿后，在企业文化和人员融合上一定面临很大阻碍，当时是如何克服和解决的？
张福平：三鹿和三元的文化很不一样，对于三元的收购，一些三鹿的员工感情上接受不了，我觉得正常。我们一方面通过加强管理，增强影响力，另一方面感化他们，请三鹿的骨干来北京感受三元的实力，了解三元的发展思路和理念，并让他们参与集团的活动，体会集团的文化氛围。慢慢地，他们都认同了三元的文化。而且，集团给他们的工资待遇也都有所增加，集团领导也会定期去河北看望他们，进行交流沟通。
“最重要的是把好食品安全这个大关”
商报：中国乳业近些年的发展并不尽如人意，您对国内乳业有着什么样的期许和建议？
张福平：近20年来，中国乳业的发展速度非常快，规模也很大，市场化程度非常高，应该说对于改善居民膳食结构、推动农村发展、带动农民致富起到了积极的作用。但是2008年以后，中国乳业也暴露出了很多问题，主要集中在食品安全方面。三元曾经是乳业的领跑者，也遭遇过艰难的处境。但经过这些年的风风雨雨，我最大的体会是，乳制品企业要想得到市场和消费者的认可，获得长远发展，最重要的是把好食品安全这个大关。
“希望国家能帮农口龙头企业顺利上市”
商报：未来五到十年，您最期待哪些产业政策上的支持？
张福平：在争取政策支持方面，我最期望看到的是，政府相关部门能够继续加大对国有农口龙头企业在基础设施、科技投入、重大项目、战略合作等方面的政策支持和资金倾斜力度，并帮助重点国有农业龙头企业扩大融资渠道，特别是在支持上市融资、规范运作、提高竞争力等方面给予政策重点扶持，使其能够顺利上市，拓宽融资途径。此外，可以设立专门机构和专项资金，有步骤有针对性地做好农业龙头企业家的培训工作，帮助企业家更新观念，不断提高管理水平和抵御市场风险的能力，形成高素质企业家队伍。
“企业的成功之道是抓住精神内涵”
商报：做了这么长时间的企业一把手，您认为做好企业的最重要因素是什么？
张福平：谈到做好企业，每个人可能都有不同的看法。在这方面，国内优秀企业家柳传志对于管理企业的理念有一套比较成熟的理论，提出了著名的管理三要素：搭班子、定战略、带队伍，同时他的儒雅风格、战略头脑、激励机制，以及大胆起用年轻人的做法都是值得学习的。还有海尔集团的张瑞敏和深圳华为集团的任正非，他们能够使企业始终具有创新的动力，发展自主知识品牌，并且走向国际化，这都是我非常佩服的。
我在首农集团管理岗位工作多年，也有一些个人的经验和看法。我认为，在现代市场经济和商业模式下，企业的成功之道是抓住企业的精神内涵、价值理念、文化个性等方面的核心特质，这是一个企业最核心、最深层的东西，是企业最具长期性、文化内涵和竞争力的要素，可以认同为核心竞争力，是最需要积淀、传承和发扬光大的。
[ 记者手记 ]
耐得住寂寞，守得住清贫
张福平接受采访时比预约的时间晚了20分钟，他一边对记者说着“久等”，一边把厚厚的笔记本放在桌前。迟到是因为首农干部学习十八大报告的一堂专家课拖堂了。张福平说，“大力推进生态文明建设”写进十八大报告让首农人很振奋，他说那是当前和今后一段时间工作的指导，集团的领导要学，干部要学，还要学以致用。
张福平很儒雅，第一印象很难让人把他跟很“土”的农业联系在一起，但是一说起来他投身了将近30年的老本行，那种对农业深厚的情结尽显无遗。
张福平很低调，正如首农那座老旧得实在难与其行业地位挂起钩来的办公小楼。他说，做这行就要耐得住寂寞，守得住清贫，面对外部的重重诱惑，三元没有被市场所左右，这是企业文化决定的。而他身边的工作人员说，首农的企业文化其实也打上了张福平性格的烙印，温和、稳健却又倔强坚忍。
采访中，他几次谈到压力，对于国有企业保值增值，他谈到压力；对于企业重组安置员工，他谈到压力；但最大的压力还是来自他对行业的认识食品是高危行业，很怕出现任何闪失。而压力变成了他的责任，变成了他带领着的团队的责任，让他们日复一日坚守着农业产业的红线，坚守着食品安全的底线。 （转自2012年11月29日 北京商报）
责任编辑：姚远
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