上海农工商集团发展战略的再研究（1998）

时间：2002-08-13 作者： 来源： 点击次数：4101

发展战略是企业集团的灵魂。垦区改制为企业集团后，要建立真正的市场优势，关键的一条是制定好集团的发展战略，并实施有效的战略管理。上海农工商集团在组建之初，曾制订过"九五"期间的发展战略和发展规划。现在，几年时间过去了，集团内外的情况都发生了很大的变化 ，有必要重新研究制订集团的发展战略。 　　一、 重新审视原定的发展战略，取其精华，去其不符合实际之处，根据新形势新情况对上海农工商集团的发展战略进行重新定位 　　上海农工商位集团组建之前，上海农垦系统曾在1988年制定了自己人的发展战略。当时，在对上海农垦的历史和现状进行分析的基础上，根据党的十三大精神，提出上海农垦经济的战略 目标 是实现较高速度的持续发展，分"三个阶段"、"三个指标"。"三个阶段"是近期（1988-1990）、中期（1991-1995）、远期（1996-2000）。"三个指标"是工农业总产值的年递增率确保15%，力争20%，奋斗25%。经营指导思想是：立足农场，办好农场。，走出农场，服务全市，面向一国，跨进世界。经营方针是：提高农业，发展副业，主攻工业，开拓第三产业，综合经营，全面发展。还相应制定了发展经济的经营策略和措施。这是上海农垦系统第一次比较系统地研究和制定了发展经济的经营策略的措施。这是上海农垦系统第一次比较系统地研究和制订发展战略的实践。1998年制订的发展战略的核心是："走出农场，走进市场，"这一战略对导上海农垦系统所属企业打破封闭的地域观念，全方位发展农垦经济起到发积极的推动作用。在1998年到1992年的五年里，上海经济出现了历史上从未有过的持续高速增长。但同时盲目投资，战线过长，摊子过大，企业"多子多孙"等问题也开始出现。 　　1993年上海农垦又提出了"以国内外贸易为龙头，带动上海农垦经济上一个新台阶"的新战略，提出要促使上海农垦经济逐步形成"两龙三?quot;，即种养加销一条龙，内外贸易一条龙，场内场外一体，国内国外一体。其核心是跨出国门，发展外向型经济，努力把上海农垦办综合型，外向型，高效益的跨国集团公司。同时修订了1988年制订的指标，提出今后全局社会总产值，工农业总产值年均递增确保20%，力争先恐后25%，奋斗35%，实现利润年均递增确保25%，力争30%，奋斗40%；出口产品拨交额年均递增确保50%，力争55%，奋斗60%。这一新战略，对于引导上海农系统所属企业树立外向型经济的观念有一定的促进作用，以贸易为龙头，促进一二三产业联动发展的思路也是有积极意义的。但问题在于，制订这一新战略时，由于受前5年持续高速发展的鼓舞，对主客观环境的分析缺乏实事求是的冷静态度，特别是对1993年下半年中央提出的宏观调控政策及其发展趋势认识严重不足，指标越定越高，在此期间，虽然新的经济增长点不断涌现，但盲目投资和经营不善所造成的损失开始暴露，一些企业的潜亏开始生成。 　　1994年到期1995年上海农工商集团建之初，对发展战略再次作出发研究和修订，对发展的战略方向定位于综合型，外向型，高效的大型跨国企业集团，提出力争到2000年把上海农工商集团成上海十大企业集团之一。当时 制定的"九五"奋斗目标致：（1）建立适应社会主义市场经济的。具有大城市特点，农工商综合经营特色的现代企业制度和新的运行机制：（2）建成遵纪守法，健康发展，高度文明的大型跨国公司；（3）坚持走"立足农场，办好农场；走出农场，走进市场"的道路，实施以市场为导向，以资产为纽带，以国内外贸易为龙头，形成"两龙三体"（内外贸易一条龙，种养加销一条龙，场内场外一体，城乡一体，国内国外一体）的龙型经济格局的经济发展新战略；（4）实施经济（营业）收入1000亿元以上，拥有净资产100亿以 ，资产负债率下降到合理水平，跻于上海10大企业集团之列（简称"五，十，百，千"职均入达到全市中上水平；"（5）各农场所在地不仅要成为现代化的工农生产地，而目要建成生活娱乐功能齐全，环境优美的观光旅游，休闲度假基地。上述战略方向和战略目标，其中有些内容是在总结实践经验的基础上形成的，比较符合上海农工商集团的实际，但和一些内容光焕发想当然有成份较多，特别是"五，十，百，千"的过高指标严重脱离实际。在制定上述战略时存在的主要问题： 　　一是对国内外市场环境的变化趋势和宏观政策的导向分析不够，甚至存在认识上的偏差。譬如，对国内市场由"卖方市场"向"买方市场"的转变趋势认识不足，对"买方市场"条件下企业竞争、优胜劣汰的残酷性缺乏足够的思想准备，误认为国家连续几年采取适度从紧的宏观调控政策后大概会出现新一轮?quot;大干快上"，等等。 　　二是对自己现实和潜在的优势劣势分析不够客观，又缺乏正视的态度。 　　三是对集团成立后台何实行农工商综合经营，即多元化经营，认识上存在误区。当时把"三百六十行，都有农工商"当作本集团迅速扩张的成功经验，对过度的多元化经营造成的损失和潜在的风险，认识严重不足。对集团组建后如何调节原已形成的分散经营的格局，如何通过重组形成若干个专业化的子公司，缺乏统一的安排。 　　四是强调扩张多，对收缩调整考虑很少。片面强调全方位开拓发展，停留在粗放型经营、依靠外延扩张的老路上，对集约型经营缺乏统一的安排。 　　五是只有宏伟的发展目标，但对资金、技术、资源、人才等各方面的可行性没有深入研究，缺乏具体、切实可行的措施。譬如对达到1000亿元销售收入，到底需要匹配哪些条件并没有历史经验教训，是为了在新形势新情况下制定切合实际的集团发展战略，避免重复同样的错误。 　　1996年以来，上海农工商集团经济发展中长期潜在和各种矛盾逐步暴露，到1997年底这些矛盾已变得相当尖锐，出现了及其困难、极其复杂的局面。企业两极分化，许多困难企业生产萎缩，销售下降，债务缠身。盈亏相抵后集团出现了前后未有的巨额亏损。在此期间国际国内地市场环境也发生两极大的变化，特别是1997年爆发亚洲金融风波以来情况更为复杂。国内的宏观政策上进一步加强金融监管后，集团内相当一部分企业现金流量极度短缺，到1998年中期出现了大面积的不能清偿到期债务的状况。 　　面对这种新情况新问题，上海市委、市政府调整了上海农工商集团的领导班子，对农工商集团的工作给予许多重要的指示。新班子上任后，一手抓当前，一手抓长远。抓长远的重要措施，就是根据新形势新情况制定集团的发展战略。 　　二、 坚持稳健、持续发展的战略 思想 　　发展战略要符合实际，首先要统一战略思想，从上海农工商位置的实际出发，需要强化六个观念： 　　1、 稳中求进，重在求实，重在求质的观念； 　　2、 可持续发展的观念； 　　3、 以农为本，适度多元化经营以及集约化经营的观念； 　　4、 合理负债的观念； 　　5、 加强科学管理，防止失控的观念； 　　6、 艰苦奋斗、勇于开拓的观念。 　　三、 对上海农工商集团战略环境的分析 　　（一） 上海农工商集团的外部环境 　　1、 党和政府以及各级领导对上海农工商集团十分关心和支持。无论是在农工商集团取得成绩时，还是在农工商集团遇到困难时，各级领导对农工商集团的关忙乱支持是一以贯之的。 　　2、 党支部的十五大关于国企改革抓大放小的精神，迷大型企业集团的发展进一步创造了有利的条件；党的十五届三中全会的精神，为农业走向现代化进一步指明了方向。在建设现代农业方面，发展的空间非常广阔，这对于从农场基础上发展起来的上海农工商集团来说，是机遇也是挑战。 　　3、 上海是一个充满活力的城市，商业机会很多，同时竞争也非常激烈。上海农工商集团的优势产业是农业，在这方面不仅此上海市郊的集团农业是我们的竞争对手，而且国内其他省市也在抢占上海的农副产品市场，国外一些实力雄厚的公司也已加入竞争的行列。以乳品为例，在上海市的奶粉市场上，有几个外国品牌的奶粉占有率已经领先于我们?quot;光明牌"奶粉。上海农工商集团的二、三产业，生存环境不容乐观，稍有不慎，有些企业就会被别人挤出市场。 　　4、 上海有科技、人才优势，上海农工商集团可以"近水楼台先得月"，通过多种途径与各种科研机构、大专院校开展合作，推进生产力的发展。但随着"知识经济"的升温，为此支付的成本会越来越高。 　　5、 适度从紧的金融货币政策，对上海农工商集团是巨大的压力。在集团资产运行质量明显改善之前，银行不可能提供更多的增量贷款，资金紧张将是长期矛盾。 　　6、 对于帮助上海农工商集团度过眼前的难关，政府和社会的承受能力都有限。特别是化解集团的债务危机，外部能提供的帮助将是十分有限的。 　　（二） 上海农工商集团的内部条件 　　1、 现有的和潜在的优势 　　--农工商综合经营，结构调整回旋的余地比较大。特别是上海农工商集团 的农业，在现代化、产业化方面有较好的基础，在上海市郊有明显优势。如果能适应农业经经营的需要，进一步提高集团二、三产业与第一产业的关联欢会度，集团 经济增长的潜力是巨大的。 　　--已形成一批优势企业和优势产品（服务），还有一批有潜力的企业和产品（服务）。如经过合理的调整和培育，其中副产品公企业完全有可有成为市内、国内同行业中的优势企业，一部分产品（服务）完全有可能成为市场占有率较高的知名品牌产品（服务）。 　　--存量资产规模大，特别是有78万亩土。如果其中的相当一部公能够盘活，对于改革集团的资产负债结构将发生积极的作用。 　　--有一支久经考验的干部队伍和职工队伍，有艰苦奋斗、勇于开拓的光荣传统。 　　2、 面监的困难和问题 　　--国有企业的一些共性问题，如负债高、冗员多、社会负担重等，在上海农工商集团不仅同样存在，而且表现得相当严重。特别是债务包袱，到1997年年底集团的帐面资产负债高达87.8%，剔除潜亏和不良资产，资产负债率实际更高。 　　--摊子大，企业数量多，但规模小，经营领域分散，低水平重复建设的居多，结构调整难度极大。 　　--技术开发创新能力比较薄弱，管理素质的人员素质与新的形势都不相适应。 　　--现行的管理体制和运行机制，与企业集团的要求有相当大的距离。 　　四、 上海农工商集团的战略方向和战略目标 　　上海农工商集团的内外环境是影响战略方向选择和战略目标确定的重要因素。内外环境中的各种有利条件，预示了上海农工商集团可能摆脱困境和重塑形象、重铸辉煌，弄得不好还可能发生新的挫折。因此，在重新选择战略方向、确定战略目标时，一定要坚持实事求是的原则，一定要坚持的所为有所不为的原则。 　　（一） 上海农工商集团的强项发展方向，是在强化"农业概念"的基础上，逐步建成一个有特色一、二、三产业综合经营的企业集团，以一个现代领先者的新形象跻身全国大型企业集团之列。 　　1、 农业是上海家工商集团的强项和特色，做好农业这篇大文章，是农工商集团的立身之本。对农工商集团 来说"以农为本"是一个方向，不论是近期还是中长期，都应当始终不渝地坚持这个方向。 　　2、 上海农工高集团经营的应当是"大农业"，不仅有运用现代科技的"高优高"的农林牧副渔各业，而且有与现代农业形成有机结合、连成一体的二、三产业，要围绕农业产业化经营，调整提高工业，大力发展第三产业。 　　3、 上海农工商集团要在中国传统农业向现代农业转变，粗放经营向集约经营转变的进程中，发挥大型企业集团的作用，要以实力和作为取得自己的地位。 　　（二） 上海农工商集团 的战略目标，拟分两个阶段确定。 　　1、 收缩调整阶段（1998-2000年）的战略目标： 　　--收缩战线，精干主业，恢复信誉，重塑形象； 　　--分流人员，精干队伍，拖欠职工工资等热点问题基本解决； 　　--保留经营的企业基本正常运作，企业改制、重组在有些方面已初显成效； 　　--对集团今后的发展方向和目标上思想比较统一，措施更加具体化，领导主要精力从调整、解困转移到发展、扩张上面； 　　--主营业收入大幅度下降局面得到遏制，逐年减亏。 　　2、 稳步扩张阶段（2001年-2010年）的战略目标： 　　--集团的优势得到强化，主营业务相对集中，初步建成一个在市场上享有较高的声誉的、以产业化经营的现代农业为特色的一二三产业综合经营的大型集团； 　　--集团内的各种结构趋向合理，管理体制和经营机制富有活力，具有持续发展的内在动力； 　　形成一批竞争力强、有知名品牌的产品（服务），其中有若干个产品（服务）的销售（营业0规模在全国同行业中居前100名； 　　--主营业收入逐步上升，平均年增长不低于5%，逐步扭亏转盈。 　　五、 战略重点--把农业做强做大 　　实施上海农工商集团发展战略，必须把注意的重心放在那些对于全局来说最重要最有决定意义的问题或动作上。如果把并列的多个问题同时作为战略重点，企图在并列的几个战略方向上同时取胜，其结果很可能是什么问题也解决不好。 　　上海农工商集团的战略重点是把农业做强做大。过去，"走出农场，走进市场"，拓宽了我们的视野。现在，在新的形势条件下"走回农场"，可能更易于扬长避短，也更顺应市场的需求。 　　1、 按照高产优质高效原则，全面发展农林牧副渔各业，努力创造名牌农产品，力争在建设现代农业的若干个方面居于上海市郊和保?quot;至高点"： 　　（1） 粮食单产水平； 　　（2） 农业机械化水平； 　　（3） 成乳牛单产水平； 　　（4） 草坪生产品种质量和绿化工程总量水平； 　　（5） 出口蔬菜总量水平； 　　（6） 中华鳖生产水平和上市总量、集约化经营水平； 　　（7） 瘦肉型鸭的饲养加工的市场占有率水平； 　　（8） 罗氏沼虾单产水增； 　　（9） 现代设施农业的生产和效益水平； 　　（10） 银杏叶基地规模及其产业化经营的水平； 　　（11） 柑桔单产水平的出口总量水平； 　　（12） "菘蓝四倍体"等中药材生产水平。 　　2、 重点围绕农副产品加工和发展优势产品，调整、提高工业。 　　上海农工商集团的工业要围绕农业产业化经营做好调整、提高的文章，培育具有市场开拓能力、能进行农产品深度加工、为集团自身的农业单位和集团外部的广大农民提供服务、带动农户发展商品生产的"龙头企业"。 　　对集团内同现有的民农业无直接关系的工业产品，要有取有舍。其中科技含量高、附加值高的优势产品（包括最终产品，也包括为大工业配套的产品），要继续发展；面广量大的其他产品，则要"放弃"，即结合企业的改革、改组、改造，从这些产品领域内退出，腾出力量集中发展确有优势的产品。 　　3、 重点围绕农副产品的流通和为上海大都市的服务，大力发展第三产业。 　　4、 集团第三产业的发展要有利于促进农业产业化经营，以贸易为龙头，把农产品的生产、加工、销售等环节连成一体，形成有机结合、相互促进的组织形式和经营机制。 　　对集团内现有的民农业产业化经营无直接关系的第三产业项目，也要有取有舍。其中为上海大都市服务成绩显著、经济效益好、经济效益好、有利于树立集团正面形象的行业，要采取集约经营的方式继续发展；面广量大、小而散的第三产业项，要转让给个体和非国有控股企业去经营。 　　六、 两个战略阶段--先由大变小，再由小变大。 　　第一阶段，可称之为"收缩调整阶段"，时间跨度初定为1998年至2000年。这个阶段的特征是收缩战线，精干主业。在集团经济总量的规模上表现为由大变小；在集团经济结构的调整上表现为由过度的多元化经营转变为主营业务相对集中的适度多元化经营。 　　在收缩调整阶段，必须把战略上的持久战和战役、战斗上的速决战结合好。对一些事关全局的战役和战斗，不能集中力量在这方面迅速地打几场漂亮仗，上海农蔽集团的形象应付 有很大改观。 　　第二阶段，可称之为"稳步扩张阶段"，时间跨度初定为2001年至2010年。这个阶段的特征是强化优势，稳步扩张。在集团经济总量的规模上表现为由小变大；在集团经济的结构上表现为特色明显，趋向合理。 在稳步扩张阶段，必须把自我积累、自我发展与资产经营结合好。在主营业务优势巩固和强化的基础上，综合运用投资、转让、收购、兼并等资产经营手段，努力提高"以小控大"的能力，使上海农工商集团在新的层次、新的意义上做大。 　　上述两个阶段，是互相联系的，第一阶段的收缩调整要炸弹二阶段的稳步扩张服务，第二阶段在重点转向扩张后要继续开展必要的调整。在两个战略阶段中，妥善处理稳定、发展、改革之间的关系，始终是一个重要的问题。尤其是第一阶段，由于调节器整力度大，涉及面广，保持稳定的问题将更为突出。因此，在战略上要把发展和改革放在前面，在战术上要把稳定放在突出的位置上。两个阶段，都要贯彻"稳中求进"的原则。 　　七、 战略对策 　　为了实现上海农工商集团两个战略阶段的目标，必须采取相应的强有力的措施。关键在加大力度逐步解决两个深层次矛盾：一是进一步调整集团同部的各种结构，使之逐步趋向合理；二是进一步深化体制改革的机制转换，使集团适应社会主义市场经济规律，按企业集团的要求规范健康地运作。 　　从长远看，战略对策应当包括资源配置、技术创新、科学采取相应在的强有力的措施。关键是加大力度逐步解决两个深层矛盾：一是进一步调整集团内部的各种结构，使之逐步趋向合理；二是进一步深化体制改革和机制转换，使集团适应社会主义市场经济规律，按企业集团的要求规范健康地运作。 　　从长远看，战略对策应当包括资源配置、技术创新、科学管理等多个方面。从上海农工商集团收缩调整阶段的任务来看，采取下列调整措施更为急迫。 　　（1） 产业结构方面。在总体上保持一、二、三产业综合经营结构的基础上，大力发展第一产业、调整提高第二产业、整顿开拓第三产业。第一产业综合结构的基础上，大力发展特色所在，要集中更多的力量，使之发展成为本集团基础产业、支柱产业、特色产业、主导产业、效益产业，在农业现代化、产业化经营方面走出路子。 　　（2） 行业结构方面。坚持有所为、有所不为的原则，逐步改变行业过多、过散的格局，精选出20个左右重点发展的行业，并形成规模经济。一产方面，到2000年要形成8-10个农业产精华项目或基地型项目。二产方面重点发展汽配农机、现代食品医药保健品、不锈钢五金制品、儿童系列用品、新型建筑与包装璜材料六大行业。三产方面，逐步形成出租汽车服务业、超市连锁业、对外贸易业、房地产业四个规模经营的重点行业。对于虽然盈利，但对这些重点发展行业帮助不大的资产和企业，要采取多种形式进行转让，盘出资金加强对重点行业的投入。 　　（3） 企业组织结构方面，集团内部纵向的三个层次：母子司--子公司--基层企业，在组织结构调整方面各有侧重。 　　母公司要按照市国资委以布的《上海市国有资产授权经营公司管理暂行办法》规范运作，进一步完善内部运行机制，逐步转变为名符其实的"对授权范围内的国有资产行使出资者所有权，从事资产经营活动并经登记注册的特殊法人"。 　　子公司要依照《公司法》进行规范，改变目前大多数子公司实际上是"行政性二级公司"以及各公司产业结构趋同化的格局，母公司将充分行使国有资产授权经营主体的职能，运用产权划转、调整国有股持股单位、联合、兼并等多种手段，在集团的第二层次开展资产重组，对现有子公司分别采取保留、重组、改制、兼并、降格、撤消等办法，逐步组建出20个左右主营业务各具个性点的专业化、集约化的公司。初步打算，这些子公司的专业领域包括：乳品产业化经营；生猪产业化经营；花卉草苗木和绿化工程建设；特种水产产业经经营；优质肉鸭产业化经营；银杏叶产业化经营；围垦滩涂造地；农业机械制造；食品生产；超市连锁业；对外贸易业；出租汽车服务业；房地产业，等等。其中大多数专业与农业有关联。在第二层次的重组过程中，国有农场这种"块块经济"的状态可能会持续一段时间，与重组的专业子公司并存，在引导国有农场突出农业这个主业，改由农场对农业之外的业务?quot;对外投资"进行管理。子公司这个层次的组织结构重组，要"拆围墙"，吸引集团外的优势企业来参与重组。 　　集团第三层次，分三种类型分别调整。对于一类企业（好的和比较好的），要重点保护，其中属于重点发展行业的，拿出来与他人合作，由我们控股，通过吸引多元投资来加快发展，扶持其做大做强；不属于重点发展行业的，"靓女先嫁"--抓紧转让。（有困难但可以"养活人"），以稳定为主，主要解决职工就业，同时通过"三改一加强"促其向一类转化，企业财产组织形式可以多样化；对于三类企业（扭亏无望的），要坚决关停并转，这种类型的企业目前有600多户，占第三层次企业总数的40%。 　　（4） 所有制结构方面。要心变本集团内部所有制结构单一的格局，除母公司和一部分子公司（主要是国有农场）保持国有独资的结构外，大部分子公司和第三层次企业都要逐步实行投资主体多元化，要"拆围墙"，吸引集团外的优势企业来参与资产重组。 　　（5） 资产负债结构方面。要扭转资产负债结构严重恶化的局面，继续采取市政府提倡的"六个一块"的措施，通过盘活优质资产和土地资源等存量资产，剥离不良资产，吸引社会资本和外资，增资减债，使资产负责率有明显下降。 　　（6） 员工结构方面。由于农工商集团情况特殊，特别是国有农场情况特殊，彻底的政企分开在短期内可能难以实现，为此三年调整期内的阶段性目标是政企分设，教卫起步，费用力争列入政府财政预算。 　　八、 战略实施的组织领导 　　制定发展战略是集团母公司董事会的重要职责，实施发展战略则是集团母公司总经理的重要职责。 　　为了保证上海农工商集团发展战略的实施，必须建立一个高效率的组织机构。 　　组织机构的核心问题是加强总经理班子的建设。 　　组织机构的另一个重要问题是对集团母子公司的职能部门进行调整改革，使之适应实施发展战略的需要，母公司的职能部门是总经理班子的工作助手，这种助手作用包括参谋、执行、监督、保证等多个方面。从上海农工商集团当前实施收缩调整战略的需要出发，拟从下列几个方面对职能部门进行调整： 　　1、 参谋方面：除设置办公室和法律顾问室之外，还可考虑设置从事战略重大经营活动策划的部门。 　　2、 执行方面：主要是强化三个方面的管理，一是财务管理；二是投资、转让、收购、兼并等资本运作和资产经营的管理；三是人力资源管理；特别是对子公司产权代表的管理。 　　3、 监督方面：主要是强化审计和监察。 　　4、 保证方面：集团党委的各部门应当同时成为母公司的总经理机构中的政治工作保证部门，进一步解决"两张皮"的问题。 上海市农工商（集团）总公司课题组 　　

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