甘肃省农垦总公司集团化战略改组研究

时间：2002-08-13 作者： 来源： 点击次数：4543

甘肃省农垦总公司共有直属企业42户，其中工业企业13户，商贸企业11户，建筑企业1户，国有农场17个（拥有土地703万亩，耕地61万亩，场办二、三产业企业151个）；直属事业单位12个；人口7.3万名。全垦区初步形成了一、二、三产业综合经营的经济和社会事业共同体。1996年，国有资产总额20亿元，工农业总产值4.88亿元，主营业务收入11.72亿元，职工年均收入3400元。 　　随着社会主义市场经济体制的逐步建立，甘肃省农垦总公司这种行政性公司的现行体制忆越来越不适应农垦企业加快发展和市场激烈竞争的需要，因而必须按照现代企业制度的要求进行体制改革和战略性改组。改制和改组方案的主要内容如下： 　　一、 改制和改组的基本目标 　　第一， 按照中央关于对国有企业进行深化改革和战略改组的要求，将现行的行政性公司即甘肃省农垦总公司改组为企业法人――国有独资有限责任公司，名称可定为"甘肃农垦集团有限公司"，简称"集团公司"。由甘肃省人民政府授权，集团公司统一管理和经营原甘肃农垦总公司及其下属各企业和事业单位的国有资产，为授权范围内国有资产的投资主体和产权管理主体，对授权范围内国有资产的保值、增值负直接责任。 　　第二， 集团公司经省政府授权后，即着手对原农垦总公司及其下属各企业和各分支机构进行以股份化为主要内容的制度改革，组建以集团公司为核心企业的股份帛甘肃农垦企业集团，发挥集团整体优势，提高农垦经济一体化水平和规模效益。 　　第三， 改组后的农垦经济系统的体制，是以集团公司为控股母公司，其它农垦企业分别为全资子公司、控股子公司、参股公司、协作配套企业的多法人企业集团。集团各成员企业实行规范的现代企业制度，建立起以所有权与经营权相分离为基本特征，以专家（企业家）管理为中心，以社会保险和法律保护为后盾的股份制度和新的运行机制，使包括集团公司在内的集团成员企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。 　　第四， 集团公司按照与政府国有资产管理机构签定的国有资产授权经营管理合同的各项规定，行使国有资产经营和管理的权利，承担国有资产保值、增值的责任，对成员企业进行以产权关系为基础的控制、影响式管理，建立、健全适应农垦实际条件的国有资产营运体系，实现资本经营和生产经营的良性循环。 　　二、 组建甘肃农垦企业集团的核心企业――甘肃农垦集团有限公司 　　组建规范的混合控股型的甘肃农垦企业集团的核心企业――甘肃农垦集团有限责任公司，是农垦企业集团形成并获得健康发展的首要条件。 　　1. 确定并形成集团公司的新型领导体制 　　建立"三会"制衡的法人治理结构作为集团公司领导体制的基本框架，同时设立集团公司党委、会、纪检委等机构，形成决策机构、执行机构、监督机构之间权责明确、相互独立、相互制衡的权力结构关系和合理运行的制度体系。 　　根据《公司法》的有关规定，国有独资公司不设股东会，只设董事会。因此，董事会既是集团公司的最高权力机构，又是经营决策机构。董事会由7－9人组成，其主要成员（包括董事长、副董事长）由国家授权投资的省政府有关部门按照董事会的任期委派、指定或者更换。董事会成员中至少要有1名职工代表，职工代表由集团公司民主选举产生。集团公司实行董事会领导下的总经理负责制。总经理由董事会聘任，先例有关法律、法规所规定的职权。集团公司依《公司法》设立监事会，行使对集团公司决策和经营管理管理作的监督权。 　　2. 确定集团公司的主要职能 　　集团公司的性质主要是国有产权的运营主体，是经营国有资本的特殊法人。其基本职能是运用国有资本对企业进行投资、控股、参股、出让或购买股权，对政府承担国有资产的保值、增值责任，同时从事农、工、商等行业的生产经营活动。这些职能具体体现为经营管理授权范围内的国有资产、决定重大投资和从事具体投资活动、选择和任免集团公司中层管理人员和子公司高层管理人员、对被控股企业进行审计监督、对整个集团进行以产权关系为基础的领导、从事生产和营销、从事科技开发和对下属企业进行服务、咨询等业务功能。集团公司相对于下属国有法人企业，是混合型的控股母公司，它必须经过自身和下属企业的股份化改制，建立起与下属各类企业之间的"母公司－子公司－孙公司－关联公司"这种产权联结关系和控制－被控制、影响――被影响的组织结构关系，才能发挥其职能，投入正常运行。 　　3. 形成集团公司的良性运行特点 　　集团公司作为特殊的法人企业，其实现良性运行的特点应当是：集团公司自身再生产的良性循环与整个集团的良性循环相结合；集团公司经营国有资本的良性循环与其直接从事的生产经营的良性循环相结合；集团公司自身占用的资本的保值、增值与集团公司投向被控股、被参股企业的资本的保值、增值相结合。这些特点要求集团公司采取以下几方面的措施提高良性运行水平： 　　（1） 建立、健全集团公司的国有资本营运机制，加快国有资本的低成本扩张和增值。根据资本市场、产权市场发展的情况，形成国有资本在多个领域进退自如的机制，及时将国有资本从劣势领域抽出，投向有发展潜力、市场前景好、效益高的领域。以少量的国有资本控制、引导、运用大量的社会资本，带动大规模、高效益的生产经营，达到以资本运营推动经营和产业结构、产品结构、资产构成优化的目的。 　　（2） 提高核心企业的效益，扩充资金积累。集中集团利润公积，建立集团发展基金。形成核心企业的融资体系，增强融资功能。向社会和内部职工募集股份，实现资本迅速积聚。 　　（3） 制定与总体发展规划相适应的投资计划，向高收益的项目和领域作出投资决策。建立和完善内部投资管理体制，强化对整个集团的投资方向调控，克服集团内部重复投资，促进集团成员企业投资行为的合理化、高效化。 　　（4） 做好集团的总体发展规划，提高对集团发展的战略指导能力。 　　（5） 建立健全集团公司的科技开发中心等机构，增强集团公司的技术创新功能。 　　三、 农垦企业集团的组织结构管理体制 　　1. 集团的组织结构 　　甘肃农垦企业集团的内部组织结构宜确定为"金字塔"式的纵向集团模式。即集团公司作为核心企业，同时又是集团的混合型控股公司，是集团组织结构体系的核心层，集团公司控股的子公司构成集团的紧密层；集团公司参股的关联企业构成集团的半紧密层，与集团成员企业协作配套的企业构成集团的松散层。 集团公司与紧密层成员企业之间形成母子公司间的股权关系，并依这种关系形成紧密的利益相关关系和统一的发展战略计划、人事计划、财务计划等，按照"集中决策、分散经营"的原则，相互之间分别承担国家法律、法规和集团章程所规定的权利，实现一体化经营。 　　集团组建后，应当制定相应的国有资产经营战略和对外投资战略，积极向农垦系统外部的企业进行参股渗透，把那些有重要优势、有良好发展前景特别是有名牌产品优势的企业纳入到农垦企业集团的半紧密层中，扩展农垦国有资产增值范围和集团的发展领域，形成新的经济增长点。同时，应积极建立、发展对外经济技术协作关系，把越来越多的与集团成员企业之间互补性强、协作链条紧密的外部企业、事业单位纳入集团的松散层中，增强集团的发展能力。 　　2. 集团的领导体制 　　农垦企业集团宜采用核心企业董事会与集团成员企业董事长、总经理会议相结合的领导体制。一方面，由于集团公司处于控股地位，它的董事会同时也就是集团的最高决策机构和最高管理机关，它可以凭其控股、参股地位对子公司和关联公司的董事会施加控制和影响，使其作出的包括经营战略、人事安排、财务管理、生产经营计划等方面的重大决策能够同核心企业和集团的利益协调一致，有利于集团实现经营一体化。另一方面，由于农垦各企业所处地域分散，生产经营条件差异很大，各子公司、关联公司所属的行业十分复杂，在集团公司统一决策起决定作用的同，应当发挥集团成员企业董事长、总经理会议的辅助性作用，形成既有利于股权关系的集中决策又有上下充分协商的领导体制和管理机制。 　　3. 以国有股权管理为中心的管理体制 　　由于集团内部基本的组织结构关系是由集团公司所控制的国有股权关系来维系的，因此，集团内部的管理体制必须以国有股权的管理为中心，形成集团公司对整个集团的"控制性管理"的管理体制特征。即集团公司代表政府授权机构，对集团成员企业的国有资产行使所有者权利，它不仅追求获得较多的资产收益，而且追求控制整个集团的资产运作，以集团式经营管理达到最大限度增值国有资产的目的。集团内部管理中集权与分权的关系，必须以国有股权的管理需要为主要依据来规定和调整。 　　（1） 对集团成员企业实行股份制改组，实现国有资产的股权化、证券化，以便于集团公司实行以价值形态管理为主的股权管理方式。集团公司设立专门行使产权管理的职能部门或分公司，以专门化、高效率的产权管理来联结和协调母子公司间的经营管理活动，把握各子公司、参股公司国有资本的增值和变动情况，同时承担集团公司投资中心的职能。 　　（2） 加强对子公司的人事管理和财务管理，控制子公司有关资产变动的经营活动。子公司有关资产变动的所有重大决策，必须报集团公司董事会或总经理审批。 　　（3） 建立和发展母、子公司之间在生产、销售、科技开发等方面的分工协作关系，以生产经营的一体化强化集团公司对控股、参股企业的产权管理。 　　（4） 集团公司集中力量建立并办好若干个分公司，如国有资产运营公司、财务公司、特殊商品生产经营公司等，增强集团公司运营资本和直接从事生产经营的能力。 　　（5） 集团公司针对集团成员企业生产经营中统一收购、统一对外销售、统一采购原材料的需要，设立必要的事业部。可考虑将啤酒花、啤酒大麦的统一经营和商业、外贸等业务由集团公司的有关事业部承担，以利于这些业务形成统一的对外竞争优势，增加赢利能力。 　　（6） 形成投资中心集中、利润中心分散、成本中心落实到基层的基本管理模式，全面提高集团公司和集团生产经营的效率和效益。投资中心必须集中在集团公司，形成集中而强大的投资能力。利润中心分散到各法人单位和事业部、分公司等非法人单位，最大限度地调动各级单位提高赢利水平的积极性。成本责任落实到各单位及其基层单位，从最基层的环节上严格管理制度，减少浪费、降低成本。 　　四、 农垦企业集团国有资产经营管理模式 　　集团公司作为国有独资的混合控股公司，是集团中唯一能代表国家行使国有资产经营管理权的法人企业，其首要的职能是行使好经营和管理集团公司自身和集团中紧密层、半紧密层各企事业单位的国有资产的权力。集团公司对授权集团内的国有资产进行经营管理的基本模式可以概括为：以股份制为主要形式，以规范性管理为基本保证条件，采取直接经营与间接经营相结合的方式，实现国有资产的全面增值和集团的一体化发展。 　　（1） 集团公司根据管理和经营全系统国有资产的总体需要，通过股份制改造，对全系统现有资产进行产权重组和优化配置，确立和理顺系统内成员企业与集团公司之间、各类成员企业之间以及各事业单位与集团公司之间的产权关系，建立起集团内部规范性的产权联结关系。 　　（2） 集团公司向控股和参股的下属企业委派股权代表，依控股和参股比例的不同，分别任命股权代表担任企业的董事、董事长、副董事长等职务，行使以产权经营管理为核心的权利和职责。股权代表必须充分表达、体现　国有资产所有者的愿望和要求，严格执行政府的方针政策和法律、法规，全面了解和监督企业的经营情况，对企业完成国有资产保值增值的任务承担明确的责任，按规定及时向集团公司报告报告作。集团公司建立严格的国有股权代表的选拔、委派、考核和监督制度，使之成为国有资产经营管理制度的重要组成部分。 　　（3） 集团公司一方面运用自身作为法人企业所占用的资产从事生产经营和资本经营，实现资产增值，即从事直接性资本经营；另一方面通过集团公司对其它企业投资，支配其生产经营活动，获得投资收益，实现所经营的资产的保值和增值，即从事间接性资本经营。集团公司要充分发挥价值形态的资产经营的作用，通过证券市场、外汇市场、资金市场、产权市场和会计师事务所、证券机构等中介机构的作用，对企业资产以证券化、货币化的形式进行买卖、组合、转让、联合等综合性转换，并使这种职能与产品生产经营职能紧密结合。 　　（4） 运用集团经营方式，优化集团资源配置。调整、重组存量资产，择优进行增量资本投资，逐步形成整个集团资本全面、快速增值和低成本扩张的结构体系和流动方式。对集团内生产同类产品而规模太小的企业，或注入资金扩大规模，或合并成较大的企业；对因项目决策失误或长期经营不善而无法生存下去的企业，实行破产、兼并或拍卖，将其有效资产组合到优势企业中去；提倡、鼓励成员企业在有良好市场前景的项目上和有良好发展前景的企业中参股投资，获得尽可能大的资产收益；支持、鼓励集团内经营好的企业收购、兼并陷入严重困难中的企业；将集团内一些困难企业无偿或有偿合并到效益好的企业中；争取政府国有资产管理部门将其它领域的一些国有企业划拨入农垦企业集团中。 　　（5） 发挥各成员企业优质、名牌产品对社会资本的吸引力，运用收购、并购、合资、控股等多种方式，以品牌、商标、技术、先进工艺、土地使用权等无形资产或较少量资产的投入，控制和利用集团外的大量资本，扩大名、优产品的生产规模，逐步形成名牌主导型的集团产业结构特点和集团发展、扩张模式。 　　（6） 集团公司对下属公司要"拉紧"股权纽带，重点控制法人代表，严格资产监控和财务监督管理，落实净资产增长率、净资产收益率、资本金利润率等国有资本增值的重要指标，切实维护资产所有者权益。 甘肃省农垦总公司研究室 甘肃省社会科学院经济研究所联合课题组 课题组成员：王银定　赵国柱　安江林（执笔）

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