不断探索 大胆实践 努力构建母子公司新体制（2001）

时间：2002-06-05 作者： 来源： 点击次数：3056

北京农垦经北京市人民政府批准，授权经营国有资产后，加快了对农场体制的改革步伐，逐步构建以资产为纽带，责权利明确的母子公司新体制。从近几年的实际运作效果来看，继1996年成功组建三元食品公司后，又相继组建了三元种业、三元石油和三元出租车等一批具有一定规模和竞争力的专业性公司，逐渐打破了长期以来农场区域性经营为主的格局，形成专业性公司与农场区域经济并存、"条块结合"的新体制，逐步克服长期以来困扰总公司经济发展的体制性与结构性等深层次矛盾。随着改革的进一步深化，迫切需要对国有农场现行管理体制进行进一步改革，这次总公司实施的集团化重组改制工作就是对前一阶段工作的继续深化与完善，其基本思路与运作方式可概括为八个字，“一放、二聚、三改、四收”。 　　一、一放 　　"一放" 就是通过对全系统属于"放小"范围的大批中小企业，本着"形式多种多样，彻底放开搞活"的原则，加快改制步伐，尽早实现国有资本的有序退出。 　　所谓"放小"的范围是指在总公司三大主导产业（即以种业为主的高效精品农业，以乳品加工为主体的食品加工业，以房地产开发为主体的第三产业）和组建专业化公司战略规划之外的企业。对这些企业我们想方设法用好用足国家和北京市的相关改革政策，以产权制度改革为突破口，用灵活多样的形式，鼓励各农场（公司）加快对下属基层企业进行改制。通过"放小"，使国有经济退出的比例越高越好，让国有存量资产和生产要素迅速流动、重组、盘活、变现，以投向回报率高的领域和行业，为重组转制创造积极有利的条件和环境。 　　为推动总公司放小改制工作的深入，一是总公司已专门划定了放小的范围，明确了放小企业的清单，共169 家，并把放小企业名单分配到各个农场。规定这169家企业只是下限，不是上限，凡条件符合放小条件的企业，经过申报，总公司也将积极支持放小企业改制。 　　二是总公司综合北京市的有关政策并参照南方农垦的改革经验，制定出《中小企业改制的指导意见》，在股权处置方面有了新突破：（1）鼓励员工以国有企业职工身份置换的补偿金作价折股，参与企业改制，把产权置换与身份置换结合。（2）明确规定改制企业的工资、奖金、福利基金结余可以用配股方式折成职工个人股份。（3）规定可以将改制企业自1995年1月1日后净资产经营性增值部分的一定比例（不超过35%）在个人直接投资入股的基础上，按1：1的比例奖励给企业经营者、技术骨干及其它有贡献者。（4）允许农场机关工作人员以自然人身份参加下属企业改制，凡享受基层企业员工待遇的改制，不超过两次。由总公司统一管理的干部需备案批准。这些政策的推行有力地调动起基层企业改制的积极性。 　　三是明确了实施主体，由各农场（公司）领导班子负责组织实施放小企业的改制工作，并规定了完成"放小"任务的时间表。 　　二、"二聚" 　　如果说"放小"是整个集团重组方案的一个基础，那么"聚大"就是这项工程的核心与关键。总公司计划"聚大"的范围包括两类：一类是与集团公司确立的三大主导产业相关的行业与企业，将其纳入到拟重组的专业性公司；另一类是主导产业以外，但又有局部优势和发展潜力，能形成未来新的经济增长点的行业和企业。通过对全系统400多家法人企业按照行业属性、区位特点、资产状况、市场前景、经营规模、技术含量、经济效益、发展潜力等指标逐一进行排序梳理、论证分析，除了对乳品加工、畜牧业良种、石油、出租车行业的资产已进行重组外，还把8个优势行业的资产列入"聚大"的范畴，包括：奶牛养殖业；以粮、菜籽种为主的精品农业；花卉及绿化工程；建筑业；房地产开发业；仓储业；饭店服务业；医药业。 　　根据上述划定的聚大范围，我们在已组建三元食品有限公司、北京市金星鸭业中心、三元种业股份有限公司、三元石油供应有限公司、三元出租车有限公司五大专业性公司的基础上，在条件比较成熟的建筑、奶牛业、精品农业、绿色工程、房地产开发五个行业统一组建以下五大专业性公司： 　　1、三元奶业有限公司：即将原总公司所属南郊牛奶公司先更名重组为北京三元奶牛养殖中心，将东郊、永乐店、北郊、西郊、南口等12个农场40个奶牛场的资产、土地、人员、债权债务等整建制划归北京三元奶牛养殖中心，实行统一管理。然后以总公司为主发起人，吸收法人及自然人入股，发起组建北京三元奶业有限公司。这次奶牛业重组涉及全系统奶牛3万余头，占地2万亩，总资产6.2亿元，净资产2.75亿元。而且在重组奶业的过程中，把企业的重组转制与奶业空间布局调整结合起来，以实现多年来把奶牛生产从近郊向远郊转移的构想，以降低成本费用，保护生态环境，符合首都经济发展内涵。 　　2、三元农业有限公司：即以金垦科贸发展公司为核心，结合中关村软件园占地搬迁，将永乐店农场所属的中以示范农场，西郊的绿色精品园及饲料地等资产、土地、人员、债权债务整建制划归金垦公司，实行统一管理。再以调整后的金垦公司为主发起人，发起设立北京三元农业有限公司。该公司主营籽种，绿色蔬菜食品，提升集团公司农业科技含量。 　　3、三元绿化工程有限公司：即将东郊农场所属的北京友谊花木公司、双桥农场所属的农业服务公司的资产、土地、人员、债权债务整建制划归北京花卉服务公司，实行统一管理。并以调整后的花卉公司作为发起人，发起设立北京三元绿化工程公司，该公司以绿化工程建设为龙头，带动花卉种苗，高档苗木苗圃，草坪的种植和发展。 　　4、三元建设工程有限公司：将东郊农场、南郊农场所属的建筑公司及总公司直属的长城建筑总公司的资产、土地、人员、债权债务等整建制划归北京三元建设工程公司，实行统一管理。同时，总公司以上述单位的资产作为出资，东北旺、北郊、巨山、双桥等8个农场以其所属的建筑公司作为出资，吸收法人与自然人入股，共同组建北京三元建筑工程有限公司。充分发挥一级资质的优势，进一步强化行业管理与对外竞争力。并在条件成熟时把建材企业纳入其中，形成以房地产为龙头，房地产业带动建筑业，建筑业再带动建材业的完整的产业链，成为集团公司的又一核心专业公司。 　　5、三元置业有限公司：总公司以通达房地产公司、东风农场作为出资，并作为主发起人，吸收其它法人发起设立总公司控股的北京三元置业有限公司。该公司负责对全系统土地资源进行统一开发，变多头开发为统一开发，变无序开发为有序开发，使全系统土地资源得到合理利用，把资源优势真正转变为经济优势。并计划把全系统约15家物业管理企业纳入其中，实行统一运作。 　　除此之外，总公司待条件成熟时，还将组建三元奶牛育种新技术有限公司，并结合农场整体改制，重组东北旺农场的安达房地产开发公司，组建仓储、旅游等专业性公司。 这样，总公司专业性公司的数量已从5个增加到了10个，进一步形成"以条为主、条块结合"的新的集团公司企业架构。 　　三、三改 　　"三改"就是按照"先改两头、再改中间；分类操作、系统推进"的原则，整体推动集团化重组改制任务。所谓"改两头"，即一头是集团母公司要根据市政府关于国有资产授权经营的总体要求，逐步弱化原来的行政管理职能和社会服务职能，不断强化经济管理和资本经营职能。根据这一发展方向和目标任务，集团公司要按照新的功能定位（成为集团公司的战略决策、资本运营、投资、财务管理、人力资源开发、企业文化中心）来重新进行机构改革和人员配置，加快母公司的职能转变，实现"四个到位"，即：机构到位，职能到位，人员到位，责任到位。为集团化运作提供坚实的组织保证，承担起国有资产保值增值的任务。另一头的改革是对全系统属于"放小"性质的169家企业加快从一般性竞争领域全面退出的步伐，为集团重组改制积极创造条件。 　　所谓"改中间"，就是随着农场的一部分企业与资产通过放小改制的各种形式逐步退出，另一部分属于聚大的资产则主要进入总公司组建的专业性公司之中后，农场实际管辖的经营性资产规模将逐步减少。换言之，随着放小与聚大工作的进展，多数农场逐渐"空壳化"，其区域概念进一步弱化。因此，必须对农场有一个新的职能定位。总公司实施上述集团化重组改制后，农场今后的职能主要体现在五个方面：一是放小改制与产权管理。各农场都有相当一部分属于"放小"范围的企业需要改制，工作量很大，改制后还要对改制企业实行产权管理，对改制中留有国有资产的企业，农场要委派得力的产权代表进行监管或经营；对采取承包或租赁形式的企业，要及时收取承包费或租赁费；对闲置的存量资产要千方百计地盘活。二是继续做大做精留下的企业。这次总公司虽已明确划定放小与聚大的范围，但真正进入总公司组建专业性公司的企业只是一部分，还有相当一部分进不了专业性公司或近期不具备重组条件的企业，其中不乏市场前景好、发展潜力大的，农场将继续从人、财、物等方面给予扶持，努力把它做大做强，培育成为农场经济新的增长点。三是组织参与区域内的以土地运作为重点的地产业和房产业。总公司将继续对系统内土地实行一级管理、二级开发，各相关农场可以发挥自己与所在地方关系熟悉、联络面广、操作灵活的优势，在总公司对土地资源实行统一规划、统一审批、统一管理的前提下，积极进行房地产开发和多种形式的地产经营。四是继续妥善处理好农场及所属企业的各类遗留问题。如清偿债权债务、应对经济、法律纠纷、负责安置处理好离退休人员的相关事宜等。五是负责地区性的事务管理职能。实施聚大放小后，农场将代表总公司管理地区性的各项事务，协调驻地企业之间以及企业与周边地方的关系，负责区域内的公益性、服务性工作。 　　随着农场新的功能定位，农场的体制也要进行相应的改革，由于各个农场在产业结构、资产状况、区位特点等方面差异较大，我们对于农场的改制采取了分类推进的办法，主要是四种形式：第一类是规模较大的仍保留现有农场体制，在完成放小任务之后，农场通过上下两级相互参股或引入新的法人股份，进行公司制改造，直接变成总公司的控股或参股公司。第二类是一些农场将在这次聚大过程中被整体吸收合并进入专业性子公司，如东风农场。第三类是根据地域相近、结构相似、隶属统一的原则，把两个或几个规模较小的农场合并设置成为一个规模较大的公司，如把西郊农场整建制并入巨山农场，同时撤消西郊农场建制，实行统一管理，将调整后的巨山农场改制为北京三元巨山实业有限公司。第四类是根据改革和重组的需要将农场改制为总公司直属的非法人的分公司。总之，农场改制的方法多样，我们本着因地制宜、一场一策的方法，成熟一个，推进一个。在聚大放小过程中，我们强调不仅对放小的企业要改制，农场整体要改制，而且聚大以后的公司同样要进行改制，改制要贯穿集团化重组的全过程。重组与转制本身就是相辅相成的，这次我们按照专业化公司聚大了的企业，都尽可能吸收经营者与员工的股份，吸收系统内外的法人股份，严格按规范的公司制来组建和运作。 　　四、四收 　　通过上述三个步骤的实施，总公司依据对集团子公司所持有的产权建立起母子公司关系，明确集团母子公司的责任、权利和义务。总公司从原有的行政隶属关系转变为以资本为纽带的母子公司关系。母公司工作重点是抓资本经营。母公司是投资中心，是资本经营主体；子公司是利润中心，是产品经营主体。母公司对全资子公司、控股子公司依法行使"三、三、三"职能，第一个"三"是三项权利：即重大决策权、选择经营权、资产收益权；第二个"三"是三项控制：即财务预决算控制、投资流向控制和资产运行监控；第三个"三"是三项基本管理：即发展战略策划管理、产权事务管理和国有土地事务管理。在管理上实?quot;四个统一"，即土地管理统一、投资决策统一、资本运作统一、人力资源管理统一。总公司通过逐步收回和强化对全系统土地资源的管理权与大额资金的监控权，加强对这些宝贵资源的统一规划、统一管理、统一利用，为集团公司在更大范围内、更高层次上实施资本经营创造物质基础。 　　在按上述八个字构建集团公司母子公司新体制的同时，我们还陆续出台了一系列有关规范集团公司运作的管理办法，如《中小企业改制的指导意见》、《关于对国有土地2001年7月统一管理的办法》、《关于加强劳动力管理的办法》、《关于对子公司领导班子经济工作考核办法》等一系列配套文件，以保障集团化重组改制工作按照现代企业制度的内在要求规范化运作和实施。 　　总公司集团化重组转制既是一项复杂的系统工程，又是对总公司现行的管理体制实施的一次大手术，其范围之广，涉及面之宽、改革力度之大在北京农垦的历史上是前所未有的。这次总公司在管理体制的重大变革中涉及到二级单位22家，独立核算企业百余家，处级以上干部61人。体制上的这次重大突破，必将对今后的发展产生积极而深远的影响。 　　在完成上述四步的集团化重组改制之后，总公司新的企业架构将基本形成，即由专业性子公司（大约10个）、区域性子公司或分公司（现农场）、控股和参股子公司（主要是合资企业）组成，管理体制则由现在传统的"高长式"演变为"扁平式"，企业法人数量将大为减少，管理链条大为缩短，管理效率大为提高，总公司对资源要素的控制力和整体竞争力将进一步增强，这种新体制的优越性将会随着时间的推移逐渐显现出来，为总公司今后经济快速发展提供有力的体制保障和良好的空间氛围。 北京市农工商联合总公司 　　

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