新华网上海８月１３日电（记者魏宗凯 周 琳）去年底完成收购的英国老牌食品商维多麦公司，给光明食品集团交了一份漂亮的“半年报”，上半年净收入２６亿元，增长５％，但净利润达到１．４１亿元，增长了１２０％。而２０１０年１１月光明通过子公司入股的新西兰新莱特乳业，最近在新西兰证券交易所主板挂牌上市。目前，光明食品集团营业收入中约有１５％来自于海外业务,近几年在海外播种的“种子”，已开始开花结果。
配置全球资源，是更高层面的创新
以食品为立业之本的光明食品集团，正面临着“成长的烦恼”。“一是国内人工、原料、土地等生产成本持续上升制约着食品产业和企业的盈利能力，尤其是人工成本，近年来基本上是以每年１０％的幅度刚性增长；二是中国食品企业必须面对大众对国内食品缺乏安全信心的考验，同时还要面临国内外多种通胀因素的交织冲击。”光明食品集团董事长王宗南说，唯有通过不断“创新”才能“突围”，“创新”也是食品产业能否保持较快增长的关键。
但是，因为创新能力不足，国内大量企业只能去跟风模仿和打价格战，而价格战导致毛利空间越来越小，部分生产企业只好不断压缩生产成本，在使用原料上以次充好，甚至是添加违规用品。王宗南说，创新能力不足是造成中国食品安全问题频发的一个重要诱因。
“不创新就会死。”在一次内部会议上，王宗南向管理层详细地分析了美国柯达公司破产的案例和摩托罗拉、诺基亚、苹果、三星等公司兴衰的案例，而同样是传统行业的食品产业，快速平稳增长的时代一去不复返，也将面临同样的危机和挑战。
在创新之路上，光明食品选择了与其他公司不一样的路径。除了在产品、品类创新和企业商业模式创新、管理模式创新上寻求突破，同时也把目光投到海外寻找“蓝海”，在收购方式方法上进行创新。近几年来，光明食品陆续收购了英国维多麦、新西兰新莱特乳业、澳大利亚玛纳森食品、法国迪瓦波尔多葡萄酒公司。尤其是光明食品集团通过全杠杆融资并购英国老牌食品公司维多麦公司，可谓并购的经典案例。
“前三十年中国为世界制造，后三十年世界为中国制造”，王宗南说，这是光明内部对中国食品产业未来发展的一个基本判断。随着国内各种资源要素成本持续抬升，中国食品业的价格竞争优势正在逐渐消失。中国食品企业应加快“走出去”，利用中国资金和市场嫁接海外资源，借助海外资源改善中国消费结构，将成为中国食品产业升级发展的新趋势。“配置全球资源为我所用，是更高层面的创新！”
7月23日，新莱特乳业在新西兰证券交易所主板挂牌交易，融资7500万新西兰元，实现了“输血”向“造血”的转变。王宗南坦言，“这种资本运作的叠加效应，为光明食品其他海外企业的上市提供了有益的探索，也是光明国际化进程的重要步骤，更是光明食品集团在国际资本市场跨出的一大步。”
全杠杆融资，让“老外”心服口服
海外并购是企业发展壮大的一条捷径。通过跨国兼并，企业能够在很短的时间内获取全球范围内的优质资源，掌握先进的技术，开拓新的市场。但是海外并购并不是一条坦途，甚至是荆棘丛生，每一个环节都有失败的风险——这也是有近半中国企业海外并购未能成功的主要原因。
在王宗南眼中，中国企业绝不是“钱多人傻”，要对国际市场游戏规则游刃有余，最大幅度降低收购成本，这才是真本事。光明食品对英国维多麦公司的并购交易对价为６．８亿英镑（约合６８亿元人民币），包括购买６０％的股权和承担部分债务。业内普遍认为，此次收购光明食品的自有资金并不足够充裕。但光明的融资方案显得十分“精明”：先通过一年期的过桥贷款募得资金完成交割，然后找合适的时间窗口在海外发债，运用财务杠杆成功化解财务压力。
维多麦收购项目负责人、光明食品集团财务总监曹晓风称，此次收购中除了采取了全杠杆融资外，还启用了“俱乐部融资”方式，参与银行有中资的国家开发银行、中国银行、交通银行，外资银行有苏格兰皇家、巴克莱、汇丰、澳新、荷兰合作银行等。光明食品银团贷款没有指定牵头行，而是不论大小银行都平等参与，利率低于平常的融资渠道。“融资成本原来计划控制在４％以内，最后测算下来全部的融资成本在３％左右。这次收购，让外国人也心服口服。”曹晓风说，光明还计划尽快将维多麦在海外上市，释放债务风险。
值得借鉴的是，此番收购中，光明食品还主动申请穆迪、标普、惠誉三大国际信用评级机构对光明食品的企业信用进行评级——这是国内企业在海外并购中很少触及的举措。２０１２年９月，光明食品分别获得三大机构“ＢＢＢ”的信用评级，并展望为“稳定”，均列于投资等级。这不仅成为低成本俱乐部融资的一个关键性保证，也有利于光明食品综合尝试“杠杆收购”、“过桥贷款”等国际化的高级金融手段，为发行国际债券铺路。
有种成功是撤退
事实上，光明的海外并购之路并非一帆风顺，在成功收购境外４家公司的股权之前，光明食品的海外并购战略被媒体评论为“屡战屡败，屡败屡战”。
２０１０年初对澳大利亚最大粗糖生产商ＣＳＲ糖业公司的收购，最终被丰益国际“横刀夺爱”。随后，光明在英国联合饼干公司、美国维生素零售商建安喜、法国优诺公司等海外并购案中也因种种原因未获成功。
“并购没有成功失败，对我来说，并购是系统工程，哪个环节都可能导致不成功，而有些问题就是风险，假如风险不可控，放掉他，我不是失败，某种意义上是成功。”曹晓风说，有种成功是撤退，有种失败是占领。“收购英国联合饼干公司时，在养老金问题上谈不拢，如果硬要买下来，恰恰是失败。”
据悉，光明食品集团在２０１３—２０１５新三年战略中，提出了打造本土跨国公司的目标，充分利用全球资本市场，进行国际化的产业布局。要继续通过兼并收购的手段，获取符合中国消费市场需求和光明食品集团核心主业发展需要的关键资源。至２０１５年，合并营业收入确保达到１２００亿元，力争达到１３００亿元，国际化业务比重达２５％以上，成为核心主业突出、国内领先、具有国际竞争力的综合性食品产业集团。
曹晓风说，光明食品集团实施国际化战略，正是抓住了西方成熟市场消费低迷和企业经营困难的机遇，与国际成熟市场上有品牌、有资源、有创意、有技术的企业或项目进行合作，现在已逐步形成共赢的局面。
责任编辑：姚远
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