经过两年的不懈努力，经过四次收购的主动放弃，光明食品集团相继在新西兰、澳大利亚收购成功。光明集团有望在澳洲获得资源平台、渠道平台，借助澳洲的资源与渠道平台，光明集团可能实现企业的国际化升级，成为中国真正的国际化食品公司。
回顾光明集团的国际收购，有几点值得记录：第一，进行国际收购既要有雄心，更要有耐心，能够承受压力。第二，不能为了收购而收购，要将收购与企业战略紧密结合，要能够使企业进行国际化升级，而不是简单的做大规模。第三，要依据自身企业文化特质，总结出适合自己的一套收购路数。
上述三点，可以视作光明集团国际收购的经验，也可以视作光明的收购模式。
弥足珍贵的雄心与耐心
六次收购，两次成功。从数量统计上看，光明食品集团的国际收购，成功率已经与世界500强相当。不过，细节中还有玄机。光明集团在两年内连续进行了六次收购，至少说明两点：第一，志在必得，不惧怕不成功；第二，战略清晰，大胆实践，欧美市场与澳洲市场同步进行。有了志在必得的雄心，才能在连续四次收购不成功之后还在义无反顾地进行收购。四次收购的主动放弃，业界、媒体、主管部门，有议论，有担心，更有怀疑，但光明集团还是坚持进行收购，没有雄心斗志的大无畏的勇气，是做不到的。
光明国际收购的雄心与决心，是中国企业，尤其是国有企业弥为珍贵的品质，应该获得掌声。当然，仅有雄心、决心还不够，还必须有清晰的战略，起码要有足够的收购对象。可以推断，如果第五家、第六家收购还是不成功，光明集团与王宗南一定还会继续进行收购。
光明食品集团作为上海的一家国企，在2006年由上海市委、市政府决定，将原上海农工商集团、上海益民食品一厂集团和上海烟糖集团等三家公司组建而成的。集团组建后，进行了三年内部整合、规划，同时在2008年即开始酝酿国际收购，其接受国际洗礼的决心，可谓坚决。而在法国、英国、美国、澳大利亚等四个国家的不同企业收购不成功后，顶着巨大的舆论压力，仍然矢志不移进行收购，说明光明集团的国际化是深思后的抉择。
因此，在国际化过程中，不惧怕失败，不信邪，越挫越勇，在收购中总结，在总结中提高，是光明集团进行国际收购的前提与基础。
通过收购实现国际化升级
通过国际收购，进行光明集团的国际化升级，提升企业的国际知名度，是光明集团收购的最重要收获。
光明集团是上海市属国有企业，2006年组建时，说不上有什么优势。论规模，光明远不如中粮集团；论机制，光明也远不如新希望集团等民营企业。当然，也并不是说，光明日子就过不下去了。实际上，盘锯上海，依托长三角地区，光明的日子可以过得很美好。但是，以王宗南为首的光明人，发誓要闯出一片光明新天地，打造中国一流，国际有影响的食品集团。要打造中国一流食品集团，就得获得行业权重，做大做强。而做大做强，除了集团的自然增长外，一是国内收购，二是国际收购。于是，在三年夯实基础后，从2008年起，光明集团即开始了国际收购。
不理解光明这个发展逻辑，就很难理解光明近乎“疯狂”的收购行动。光明的海外收购，最初的不成功，与目前最大的成功，均在澳大利亚。2010年年初对澳大利亚最大粗糖生产商CSR糖业公司的收购，在最后被新加坡的丰益国际拿走。随后，光明相继收购英国联合饼干公司、美国维生素零售商健安喜公司、法国酸奶生产商优诺公司，均未能如愿。2010年10月，收购新西兰信联乳业，才结束了收购不成功的局面。至2011年9月，收购澳大利亚玛纳森食品公司成功，不仅标志光明国际收购的阶段性成功，而且对光明国际收购具有里程碑意义。
在完成新西兰、澳大利亚两家公司的收购后，光明集团在澳洲食品行业已经小有名气，从企业品牌到管理观念，从人才培养到市场培育，光明集团都有了初步基础。接下来，应该是依托澳洲的优势资源，进行产业整合，打造光明国际品牌。
澳大利亚和新西兰的乳品、葡萄酒等农产品资源，都是世界领先级别的。光明集团要做强做大，一是缺少精品食品品牌，二是缺乏国际通路。这两个方面问题，在澳洲都能够完成。打造国际领先食品品牌，依托澳大利亚、新西兰就足够了，澳大利亚有可以为光明打造国际中高端品牌提供资源。因此，短期内，光明集团聚焦澳洲，可以一举多得。此外，玛纳森食品公司是澳大利亚最大的流通食品集团，在澳大利亚本土外也有流通渠道，这是光明集团可以借助的平台。
光明的收购心得
光明集团不仅是英勇之师，更是学习能力强、消化能力强的公司。在大刀阔斧式地收购的同时，及时总结得失，不断完善、丰富国际收购经验，是光明集团值得称道之处。
经过六次收购的经验教训，对于国际收购，光明集团总结出了三大基础，四大原则，并在集团内部达成基本共识，成为光明集团企业文化的一部分。
三大基础：第一，收购的前提是坚持自己的并购原则；第二，收购的基础是知己知彼；第三，收购的关键是要掌握整个并购的技巧、方法。
四项原则：一要看是否符合光明集团的战略，不符合战略的就要放弃；二要看能不能产生协同效应，即收购了项目以后，能不能对集团原有的项目产生1+1大于2的效应；三要看有没有一个合理的成本；四要看风险是否可控。
应该说，光明集团收购的基础与原则，并没有什么高深之处。不过，作为一家勇于探索，以收购进行产业升级，品牌升级，做强做大的中国国有企业来说，这种勇于收购实践，善于总结规律的精神，是值得称道的。
当然，对于光明集团来说，目前收购成功还是前期阶段，后期还有大量的融合、整合工作要做。此外，要实现真正的国际化，光明集团至少还要进行若干收购。即使在澳洲，光明集团如果要做大做强，也要进行若干收购。正所谓国际化尚未完成，光明仍需努力。
光明目前的收购，基本做到了将优化企业战略资源、企业使命和可持续发展原则相结合。沿着这个路线走下去，光明集团一定能走出一条光明之路。
人民网专访光明食品集团董事长王宗南：迎难克难 以国际收购壮大光明
收购的三大基础与四项原则
光明的海外收购主要还是围绕我们的核心主业，偏离我们核心主业的收购，一般我们不考虑。
人民网：首先祝贺光明集团成功收购澳大利亚的Manassen Foods，使光明在境外完成了两宗国际收购。光明集团境外收购的标准，或者出发点是什么？
王宗南：光明的海外收购主要还是围绕我们的核心主业，偏离我们核心主业的收购，一般我们不考虑。目前已经收购的一个是新西兰Synlait Milk乳业，另一个是澳大利亚的Manassen Foods食品。下一步对乳业我们可能还会考虑收购，包括对葡萄酒等，这个是我们下一步可能考虑并购的重点。
人民网：下一步的收购计划是什么？有比较明确的收购目标市场国家吗？
王宗南：我们收购企业要看它好不好，好了还要看它愿不愿意卖，如果卖的话，上市公司可能比较困难，所以我们会考虑很多因素。因为并购目前来说我们首先考虑资源、网络型的企业，目前相对来说还是澳大利亚、新西兰比较成熟。
澳大利亚和新西兰目前是我们考虑的重点，是我们的首选，因为这两个国家生态资源比较好。做食品我们都非常注重上流的资源，环境必须符合最优食品的原材料。当时我们选择奶源资源化的新西兰，也是出于我们考虑这个国家的生态资源。
也许以后在这些国家还可能有其它的动作，目前在考虑，还不是很成熟。
亚洲国家目前还没有很明确的意向。欧洲和美国我们也在分析，也有一些潜在的机会，但是还没有形成一个完整的概念，所以现在还很难讲。
人民网：请您谈谈光明在国际收购中的心得体会？怎样实现有特色的可行性的国际收购？
王宗南：中国的企业走向海外这条路很艰难，作为中国的国企走上这条路更难。为什么更难呢？这里有几个原因。第一个是本身我们海外并购的经验不够，需要探索和摸索。第二个是中国的国有企业在海外企业眼里认为是完全受政府控制的，认为我们没有决策自主权，就和西方一些国家认为我们还是计划经济、不是市场经济一样，但其实我们已经变化了。中国已经是社会主义市场经济，我们的国企也正在用市场经济规律来发展、治理企业，这是他们不了解的。他们对中国企业了解很少，对中国的国有企业了解更少，所以他们会有一些错误判断。同样是中国的民企和国企，他们可能会优先考虑民企，同样的中国企业和外国企业，他们可能会优先考虑外国企业。从光明这几年的切身体验来讲，有的项目我们谈成了，但有些项目我们主动放弃了，原因或者是融资成本太高，或者是收购成本太高，或者是风险不可控。也有些带有竞争性质的，可能对方没有看中我们，认为别的公司对其更有利。人民网：在这个过程中，您有什么特殊体会？王宗南：从我的角度来看，有这样几条。第一条就是我们还要坚持自己海外并购的原则。光明海外并购成功主要有四条原则：一要看是否符合我们的战略。因为随着澳大利亚、新西兰收购项目的成功，会有很多投资银行向我们推荐项目，所以我们也不能盲目的选择，要看是否符合自己的战略。二要看能不能产生协同效应，即收购了项目以后，能不能对我原有的业务产生1+1大于2的效应，如果能我们就可以考虑，如果不能我们就不能考虑。三要看有没有一个合理的成本，好的企业可能成本高一些，差的企业低一些，我们的考虑是是否有一个合理的成本。你不能说用最低的成本去收购，因为收购回来的不一定是好企业。所以成本的设定是否合理是很重要的。而这种成本设定是符合我们对投入-产出-回报预测的。四要看风险是否可控，就是项目是好的，但是最后有一些问题是不是能解决。比如英国的联合饼干公司的收购，有一个养老金的问题。英国的养老金问题和我国处理的方式不一样，这个收购下来以后我们感觉风险不可控，所以我们主动放弃了。所以如果讲心得体会，我首先坚持我们并购原则和我们的战略，这是我们取得成功的最重要因素。第二条我认为是知己知彼。在整个项目的接触和谈判过程中必须知己知彼，想并购是我们的主动愿望，但是我们要了解对方是不是愿意。他能不能接受我们希望的价格。还有就是看双方能否产生协同效应也需要知己知彼。有时候人们认为自己对自己肯定比较了解，但“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”自己对自己往往没有那么了解。所以在协同效应上，我们要知己知彼，只有知己知彼我们在谈判过程中才能坦诚相见。如果你坚持一个价格，但这个价格被对方企业认为你没有发现它的价值，那最后对方很可能就不选择你。知己知彼增强双方的信任，这也是一个关键。第三条是我认为要掌握整个并购的技巧、方法，这也是我们取得项目成功的关键。因为我们是刚刚开始探索海外并购，所以方法也好、技巧也好，我们几乎是零。没有实践就更没有经验，比如我们在与澳大利亚CSR谈判的过程中，如果能有一个排他性的协议，在谈判过程中不能有第三方进来，否则就说拜拜。但是排他性协议需要我们自己承担一定经济责任，把钱投进去，承担排他性协议可能给自己带来经济损失，但是当时我们下不了这个决心。所以尽管当时看起来对方是接受了我们的价格，但是当有第三方以高于我们的价格进入的时候，对方就可以以合法的方式选择第三方，放弃我们。所以方法、技巧也是很重要。在其它市场没有谈成功，有些是有这个原因。现在成功收购澳大利亚这家就是因为我们总结了多方面的教训。当然也用了这种排他的方法在里面。
人民网：您第二条说的要知己知彼，但是在这么短的时间怎么才能达到知己知彼呢？
王宗南：知己知彼我认为第一在商务谈判之前要对对方的情况了解得更全面，更仔细。我们雇佣中间机构，包括通过其它各种方式方法，了解这个企业的价值和企业的想法，这个还是很重要的。第二就是要坦诚相见，但是这也不是绝对的。比如我们和法国优诺，它声称是公开竞标，我们也通过了它的第一轮竞标，榜上有名；但是它这个竞标又有点半公开半不公开的性质，我们也不知道其它上榜的有几家，如果知道情况可能又好一些。它们保密工作做的很好，很多信息半公开半不公开。它和美国通用磨坊有长期合作，而且合作占的市场份额很大，他们很看重美国市场，这个信息是我们不知道的，我们在这方面有缺失。如果我们早知道这个信息的话可能就主动放弃了，因为它肯定会找以前的老合作伙伴，价格也是一个因素，所以在这方面我们有教训。
国内一流 国际有影响
国内方面有四个目标，第一个2012年财务口径规模争取达到900亿，第二个概念是品牌的概念，第三个概念是消费者的口碑、品牌知名度；第四个就是社会责任。国际方面，在未来三五年希望我们海外份额占总量要达到30%。人民网：近两年光明集团坚定不移走海外收购道路，这说明您对光明集团的未来有成熟的通盘考虑和战略计划，非常清楚光明未来的发展方向。您想把光明集团打造成什么样的集团公司？在国内应该如何看光明集团？在国际坐标系内如何给光明集团定位？王宗南：我们总的愿景是国内一流，国际上有影响的食品集团。首先从国内，我们希望把光明建成一个产业链比较完整，或者说全产业链的食品公司，也就是我们可以控制从食品源头的农业，到食品制作和分销这整个的产业链，这是我们的一个战略目标。同时我们还要拥有一批国内知名度高，品质好的老品牌，这是第二个。第三个是光明在国内主要的食品领域应该有比较大的市场份额。比如说糖，现在我们的市场份额已经超过了10%。我想过几年能不能达到20%-30%。乳业现在我们已经是全国领先，前三位，未来我想能不能把光明打造成全国技术含量最高，最营养、最安全的中国乳制品。第四个就是我们希望使光明成为一个有社会责任的企业。因为我们是国有控股企业，作为企业来讲要取之于民，用之于民。对社会的贡献来讲一个体现在上交国家的税收，第二体现在安排员工的就业，员工收入能随企业的利润提高而提高，第三是企业要有社会责任，包括稳定市场、平抑价格，同时又能热衷参与一些社会公益事业，把我们收益的一部分能够用之于民，所以我想这是我们在国内的一个愿景。国内是四个方面，首先2012年争取要达到900亿，第二个概念是品牌的概念，第三个概念是消费者的口碑、品牌知名度；第四个就是社会责任。
国际上现在我们还不是太清楚，但是有一个量的概念。前段时间我在澳大利亚的时候被彭博、金融时报采访的时候也说过，在未来三五年希望我们海外份额占总额的量要达到30%。比如我总量是1000亿，就要有300亿是从海外来的，这是我未来三五年的一个目标吧。第二个就是在海外建立我们主要核心业务的资源布局，比如糖、乳业、酒。第三个就是要在海外形成重点区域市场，建立相对完整的销售网络体系。最后一条就是形成国际化的经营管理队伍。这些大概就是国际和国内的大致战略愿景。品牌影响力方面，应该是在国际上有影响力，量上我还讲不清楚，但是未来三五年内国际食品行业应该认知中国有一个光明集团。
人民网：光明的产业格局横跨一二三产业，它最具核心竞争力的是哪一部分呢？
王宗南：一个产业链有时很难讲哪个环节最具竞争力，因为它是互相依存、互相促进。你单拿某个环节出来说自己最有价值，但是你离开自己的前端和后端就没有后劲。但是从光明整个产业链我们的竞争优势来讲，我认为是我们的分销体系最有优势。在市场经济环境下，通路为王、网络为王已经成为大家的共识。只要有通路和网络，就可以控制自己的商品。如果你有通路，你就可以让工厂给你生产，让农场提供原料，通路最后就等于市场，你没有市场，让工厂给你生产有什么用？所以从光明的整个产业链来说，我们每个环节都有自己的优势，我们有自己的农场，有自己的工厂可以控制加工环节，但是更重要的是我们有通路，我们可以控制庞大的分销体系。一进入光明以后，我们迅速可以在全国各终端看到我们的产品，这就是我们最大的优势。这也是我们在和外商谈判过程中相对比较优势。
追求卓越 不断创新 包容和谐
利润是最后体现在财务报表上的一个结果，但是一个企业不能只为这个，它应该追求价值。这个价值是企业存在于社会，品牌能给社会的一个交代。一个企业养了这么多员工，你要对员工有交代；这么多人买你的产品，你不生产好的产品，对消费者没有交代。你追求价值的这个过程，会让很多人收益。这就是企业追求价值成功的核心所在。
人民网：我特别想了解光明的企业文化。光明企业文化的核心是什么？
王宗南：光明文化是一个完整的体系，它最有价值的部分我认为有三个方面。
第一，光明有追求卓越的激情。
如果光明不走向海外，日子也很好过。我们有庞大的市场和通路，利润也很可观，但是我们不满足。因为一个企业只有追求卓越才能长青，才能可持续。一个企业家如果没有追求项目和卓越的激情，那就不是一个好的企业家。必须想要发展、想要项目、想要运动，只有这样企业才能不断进步。这是我认为我们企业文化中最重要的一个部分。
人民网：你们走出去，除了利润的考虑，是不是还有使光明国际化，追求梦想和卓越的考虑？
王宗南：对！利润是最后体现在财务报表上的一个结果，但是一个企业不能只为这个，它应该追求价值。这个价值是企业存在于社会，品牌能给社会的一个交代。一个企业养了这么多员工，你要对员工有交代；这么多人买你的产品，你不生产好的产品，对消费者没有交代。所以说你不能仅仅追求利润这个结果，它只体现在报表上。你追求价值的这个过程，会让很多人收益。这就是企业追求价值成功的核心所在。
追求卓越是我们发展的精神动力。如果没有这种精神我们不可能在2009年下半年提出在新三年要实现“保八争九”的目标。我们有不少企业提出三年营收、利润要翻一番，甚至又有企业提出要三年目标两年实现，我认为都是这种激情在起作用。
第二，光明企业文化价值在于不断创新，不断捕捉市场机会，以前瞻性的谋略来捕捉商机，然后用全新的商业模式运作。这也是我们企业文化当中一个很重要的部分。公司的文化不同阶段有时会有不同的要求，我们经过2007-2009年打基础，新三年（指2010-2012年）提出“狼性”文化。狼有三个特点：一，狼非常敏锐。狼对声音和味道很敏锐，我们要对市场变化要有很敏锐的嗅觉；二，狼有一种坚持不懈甚至是拼命的精神。在野生的环境中，狼的个头虽然很小，但是对虎豹、雄狮它也敢上。这种拼命的精神我们也非常强调；三，狼是一个团队，狼群狼群，它都是团队行动。第三，光明文化中强调包容、和谐，这个是团队建设中非常重要的。因为我们这个企业不是一点一点成长起来的企业，我们本身是2006年通过重组合并起来的一个企业，来自于不同的方面不同的文化，所以我们强调的是包容。这个也和我们这几年强调狼性文化这个整体的观念有一致性。所以从文化来讲，我认为这几个方面是最有核心价值的。
在环境与资源基础上构建竞争力
不能仅仅考虑赚钱的问题，还要考虑整个社会的环境和资源。作为一个企业，如果你环境和资源把握的好，其实也是你核心竞争力的一个体现。
人民网：中国改革开放以来以经济发展为中心，国际社会认为中国的发展是走高耗能高污染的道路，同时也在抢夺国际资源。现在政府和企业也已经意识到了这个问题，国务院在湖南正搞“能源节约型，环境友好型”的“两型社会”试点。两型社会和企业也是有很大关系的。光明是不是一个绿色的企业？光明在一二三产业发展过程中对“两型”有没有什么考虑？
王宗南：这方面近几年我们一直在做。首先，这是我们的一种社会责任，不能仅仅考虑赚钱的问题，还要考虑整个社会的环境和资源。其次，作为一个企业，如果你环境和资源把握的好，其实也是你核心竞争力的一个体现。所以我们在整个产业链的前端，也就是农业这一块，我们致力于所提供的原料是绿色生态的，而且这几年我们还致力于打造有机的农产品。比如我们在安徽的黄山脚下，在土地、水源、环境都符合国际认证的有机条件下放牧，产品是有机牛奶。这个不仅仅说我们的有机产品可以为消费者提供绿色资源，更重要的是对耕地的保护。因为耕地如果再像现在这样大量使用化肥，使用不该用的农药，对自己的损害也比较大。所以我们提倡绿色有机也是在保护耕地。其实是我们的循环农业，畜禽粪便排泄在土壤里可以进一步肥田，促进再生产。
我们要对整个环境治理做出贡献。我们现在还大量养猪，猪每天有大量排泄物，我们第一用来沼气发电，然后电就可以被我们的农场再利用。第二这些猪牛排泄物我们拿来还田，这就是有机肥料，田地可以不用化肥。过去这些排泄物都很难处理，现在环境也保护了，我们的耕地也保护了，还能节约国家的能源，所以这件事我们做的比较好。另一个例子是秸秆还田。比如我们每年到了三夏要割麦子种水稻，三秋要收水稻，播种小麦大麦。过去收割之后秸秆都被焚烧，大量浓烟对环境造成污染。现在我们采取秸秆还田，把粮食脱下来以后，秸秆通过一定的机器处理还田，还田之后又使土地更肥沃。这个方法也很好，环境污染没有了，又能够保护耕地。这两个例子就体现光明在现代农业上对国际国内做出的贡献。
人民网：最后一个问题，您怎么看待“500强”的问题？
王宗南：我不是很刻意去追求这个500强，这可能和我的性格有关。
一方面我有追求和激情，另一方面我对名利还是比较低调。像你这样很系统的采访我很少去做。我一般来讲会让别人去接受采访，因为很多愿景自己讲出来有点像是自吹自擂。
500强的问题我们在企业内部是不谈的，因为进入500强也是会出来的。我曾经专门研究过一份哈佛大学三位教授用了10多年研究出的一份财富500强，当然这个是很早的事情了。500强每年都公开，今年的很多可能到明年就没有了，又添了很多新的，这个就是一种淘汰机制，门槛也在不断提高。这三位教授最后研究下来，四大管理实践是这些常青企业所共同具备的。第一就是都有一个正确的战略，第二就是都有良好的运营，第三都有良好的组织架构，第四都有一个良好的文化。这篇报告给我一个很大的启示，我开始不再去在乎是不是500强，更在乎的是四大管理实践我们做的怎么样。你今天问题问得很好，我不太在乎成为500强，我在乎500强企业背后的成功要素，就是四大管理实践。
关于激情
什么是激情？具体地说，激情就是一个人以高度的自觉性，把全身心的每一个细胞都调动起来，以顽强的斗志和毅力实现理想、目标的一种冲动、一种向往、一种精神状态。激情是战胜困难的强大力量，它使你身体的每一个细胞都处于兴奋的状态，激发你去成就事业、完成目标。激情是企业发展的动力，从某种意义上来讲，更是成就伟业的根本保障。集团提出的“保八争九”、“三个百万”、“五大突破”，这些充满坚定理想信念的字眼所蕴含的就是永不言败，永不放弃，永不满足现有一切成就的激情。
集团过去五年的工作实践也使我们深深的体会到，一旦人的激情融入工作中，就能发挥无穷无尽的智慧和力量。如果没有激情，面对困难只能是唉声叹气、束手无策。看看那些如今在商界中呼风唤雨的企业巨头，正是那股冲天的激情，让他们一步一步走向了成功，比如沃尔玛已经是多次蝉联全球500强冠军，比如微软、苹果公司，比如国内的联想、海尔等等都是如此。因此，要想获得集团事业的成功，实现新三年“保八争九”目标，全体干部职工必须要保持永不满足、更上一层楼的无限激情。
关于“不信邪”
从我们整个宏观形势和集团经济运行情况来看，我们碰到了成本不断地持续上升、竞争不断加剧、经营模式不断受到挑战等许多困难。但从辩证的角度看，也面临着许多发展机遇。因此，面对“保八争九”的战略目标，面对存在的困难、挑战，我们还应该确立“不信邪”精神。
“不信邪”，这是在中国共产党领导中国革命的斗争中，毛泽东同志经常讲的一句话。我们刚刚重温了我党90年的历史，讴歌了党的丰功伟绩，对新形势下如何继承我们党的优良传统和作风有了更加深刻的认识。
什么是“不信邪”？就是一种敢于打破固有思维模式的创新精神和敢于突破的精神，中国革命的胜利无不阐明着这样一个道理。红军在长征途中，每当遇到生死抉择的时候，毛泽东同志常常能够顶住各种巨大压力，力挽狂澜，正确决策，转危为安。抗日战争、解放战争、抗美援朝，几乎每一次战争从正常的情况去分析，都是敌人的胜算要大得多，但最后都是红军、解放军、志愿军取得了胜利，这种胜利，就是党的正确领导，靠的就是“不信邪”精神。
为什么我们的党能够在血雨腥风中战胜强大的敌人，建立新中国？为什么我们的党能够在改革开放中带领全中国人民，走向新时代？就是因为我们党的心中有伟大的理想，有必胜的信念！就是因为我们党有与时俱进、敢于创新突破的伟大气魄。
因此，对“保八争九”战略目标，必须有坚定地信念和必胜的信心，它是我们各项工作的动力，会使我们的行动更加果敢、有力，是我们在前进道路上战胜一切困难的强大精神支柱。
对“保八争九”战略的坚定，就是要在环境的变化中敢于打破固有的思维方式，敢于创新，沉着应对。要有一种敢于顶住困难和压力、敢于实践新思想、新谋略、新方法的精神，只有这样，我们才能永远立于不败之地。
马克思主义讲精神对物质的反作用，古人经常说“精神超越物质”的道理。 “不信邪”正是需要我们具备超越物质的这种精神。
关于雄心
什么是雄心？“不想当元帅的士兵，不是好士兵。”这句拿破仑的名言，是对雄心的最好诠释。追求光明事业的成功同样还需要不达目的誓不罢休的雄心壮志。纵观古今中外，我们不难发现，所有那些成大事者都是因为胸怀大志、满怀雄心。
中国有一句古话，“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下。”可见，要想成就大事，就一定要制定高远的目标，要有远大的雄心。因为，如果你没有成大事的雄心，你就不会用成大事的思维去思考，也不会用成大事的眼光去看待事物，更不会用成大事的姿态去做事。
责任编辑：姚远
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