北京市农工商联合总公司经济改革与发展的战略思考（二）（1998）

时间：2002-08-13 作者： 来源： 点击次数：3370

四、 改革与发展的主要任务和实施步骤 　　改革与发展的主要任务是：确立四大主导产业，即：①精品高效农业；②食品加工业；③房地产、建筑、建材业。组建五大企业集团，即：①奶业企业集团；②畜禽良种集团；③花卉集团；④房地产建材建筑集团；⑤旅游、餐饮集团。扶持若干区域性集团，即：①药业集团；②北京鸭集团；③优质蔬菜集团；④硬质小麦集团；⑤酒业集团；⑥化工集团。放活大批小企业，促进多种所有制经济的彼此融合。 1. 确立四大主导产品税业。 　　主导产业的选择依据：一是资产规模大，资产质量较高；二是相关企业多、产业关联度大；三是市场份额较高或品牌有一定知名度；四是企业经营业绩较好，劳动生产率和资本收益率较高；五是产加销体系比较健全；六是管理机制比较健全，人员素质较高。 　　（1） 精品高效农业。 　　从战略高度把一产从现有基础产业升格为支柱产业。由于集团公司一产的劳动生产率已高于二产和接近三产；农业综合现代化水平居于全市甚至全国领先水平；良种优势、基地优势、技术优势、规模优势和市场优势非常明显，已基本实现了生产基地规模化、生产品种良种化、生产方式集约化、生产主体多元化、销售体系网络化、产品结构多样化和管理手段现代化，形成了农业产业化的雏形。荷兰、以色列等发达国家的实践也证明：高效集约农业完全可以成为国家经济的一大支柱产业，只要把农业实行工业化生产、产业化、集团化经营，走高效、精品、集约之路，其劳动生产率和资本收益率远高于一般的二、三产业。但需指出的是对一产支柱产品税业的定位应是有选择的，并非整个一产，总公司的主要优势集中在奶牛、养猪、畜禽良种花卉和优质蔬菜五个方面，这五大板块构成聪明才智公司的一大主导产业--高增精品集约化农业。 　　（2） 以食品加工业为主体的工业。 　　1996年食品工业产值占全系统工业总产值的43%，占工农业总产值的35%，占全市食品工业产值的25%。这三项指标充分说明总公司食品工业是北京市同行业的排头兵，是我们优势产业和主导产业。食品工业不仅是总公司工业的支柱，而且也是农业产业化的龙头，高效精品农业与食品加工业这两大支柱产业约占全系统资产总量的34.6%，若把食品工业总产值的54%，占全市农业和食品加工业两项产值的16.3%，完全有条件发展成为全市产业化的一个龙头。 　　由于工业整体呈现劳动密集型为主，产品技术含量低、资本有机构成低、劳动生产率低的状况，以效益最好的1995年指标与全市比较，主要经济效益指标也均低于全市工业平均水平（见表6）。 表6 1995年总公司国营工业经济结构指标与全市比较 经济指标 单位 总公司工业 北京市工业 1、百元固定资产利税 元 11.2 13.2 2、资金利税率 % 6.2 10.95 3、产值利税率 % 7.6 16.7 4、销售利润率 % 4.1 6.32 5、全员劳产率 元/人 12000 27241 按照现有结构中各行业所占比重分类，宜采取"有进有退，择优扶强"的发展战略。 　　第一类以食品加工业为主体，包括食品加工、石化工业和医药工业三大行业，其企业数量占工业企业总数的37%，决资产、固定资产、净资产和工业产值分别占66%、65.7%、73.3%和73.6%。这三大行业的发展水平直接决定着全系统工业的总体发展水平，对这一类资产规模大、经营比较稳健的行业可作为工业发展的主导产业，主要应向股份化和集团化的方向发展，进一步壮大规模，提高技术含量和市场占有率。 　　第二类为其他各工业企业，约占企业总数的63%，其总资产、净资产和工业产值分别只占34%、26.7%和26.4%，处于"小、杂、散、劣"的状况，应采取租赁、承包、拍卖、股份合作、兼并为主的形式，彻底放开搞活，盘活存量资产，并逐步退出市场竞争，把盘活的资产投向上述三大行业和其它资产报酬率更高的行业，"走以退促进、产业置换"的路子。 　　第三类为企业规模较小、资产所占比重不在，但产品技术含量高、投资利润率高、有良好的市场前景的行业，如新型建材业、酒业、电子和通迅设备等，应积极扶持，提高资本扩张能力，迅速占领市场，培育总公司工业经济新的增长点，促进工业结构优倾向升级。 （3） 房地产业和建筑业。 　　把房地产业和建筑精确有立为主导产业，是由于系统内城近郊区土地资源存量大；基础较好，已成一定的产业规模，建筑和房地产业资产已占总资产的29%；产业链长，关联企业多，可以形成系统内的共同市场；可以解决大批劳动力的出路；有区位优势，市场前景良好，投资回报率比较高。 　　（4） 旅游餐饮服务业。 　　把此业作为总公司发展的一大支柱，是由于该行业的资产约占全系统的15%，从业人员占11.3%，形成了一定的产业规模，拥有一定规模的中高级宾馆饭店，有自己的旅游资源。且市场潜力巨大，行业独特、风险小、收益高。把它作为主导产业之一，不仅可培育总公司新的经济增长点，而且可吸收大批劳动力就业。 　　2. 围绕确立的主导产业，组建五大企业集团。 　　（1） 奶业集团的组建和实施分两步： 　　第一步，以三元食品公司为核心企业，利用其优质资产在港上市直接融资历渠道的优势，通过收购、兼并、控股、参股等各种资本经营手段，以系统内外同行业的国有、集体、合资乳品加工企业实施资产重组和资本扩张，不断壮大龙头，构成集团发菜的紧密层或半紧密层。 第二步，把国营、集体规模牛场院和奶业合作社及奶牛育种中心、良种场等生产科研单位以资本为纽带，有计划、分步骤地纳入集团整体运作之中，作为集团的半紧密层或协作层。变现有生产加工、销售企业之间的松散联合为紧密结合，完成真正意义上的产加销一条龙，实现奶业产业化和集团化的发展目标。 　　奶业生产科研单位的资产主要通过两条途径纳入集团。 一是对南郊、北郊、永乐店等规模较大的奶牛基地，在区域内把各种所有制形式的规模牛场先组建成有限责任公司，再把这些公司以参股方式纳入到集团之中。 　　二是对难以资产重组的牛场，根据需要由核心企业直接实施兼并、控股工或以合同契约关系保持松散联合。 通过上述步骤，把全系统约80%的乳品加工企业和规模牛场的资产纳入到集团之中，使奶业集团总资产规模、年销售收入和利税占全系统相当大的比重，成为总公司的第一大专业性集团，进而发展成为全国乳业的排头兵。 　　（2） 畜禽良种集团、瘦肉猪良种以及北京鸭良种按股份化、集团化的思路组建成都市企业集团。形成集良种科研、繁育、生产、推广、销售和技术服务于一体，立足北京、面向全国市场的国内最大畜禽良种集团。 　　第一步，以组建种猪股份公司为突破口。由北京养猪育种中心（包括核心猪场、原种猪场、祖代猪场、父母猪场、SPF猪场、中荷畜牧示范培训中心）、南郊农场（包括杜洛克原种猪场、建新种猪场）、北郊畜牧试验站、中国农科院和北京农科院的养猪科研单位、以及永乐店养猪有限公司发起设立种猪股份有限公司。充分利用已引进的迪卡、长白、大白、杜洛克、达兰等国际先进的品种和专门化品系，结合北京黑猪、北京花猪及国内具有优良性状的其它著名地方品种，开展高水平、大规模的种猪资源培育、扩繁、测定和配套开发，建立起种猪资源场、种猪测定站、人工授精站以及良种繁育场等一整套从良种繁殖到生产推广，立足北京、面向全国的种猪股份有限公司。 　　第二步，以种猪股份有限公司为核心，资本为纽带，按照专业化生产的原则，打破目前分散独立和"小而全"的生猪生产销售模式。把现有以商品猪生产为主的国有或集体猪场逐步改造成为以猪饲料养推广为产的良种繁育基地，扩大种猪生产规模，逐步把这些猪场的资产纳入到种猪股份公司的资产规模和经营业绩达到一定水平和符合上市条件后，争取在境内外发行股票并挂牌上市。 　　第三步，把现有奶牛良种和北京鸭良种和科研生产单位以资本为纽带纳入其中，依靠种猪股份公司在于一国形成的品牌优势和市场销售网络优势，把奶牛良种、冷冻精液和冷浇灌胚胎及北京鸭良种推向全国市场，形成的品牌、统一销售、统一管理智统一技术服务，进一步提高畜禽良种集团在全国市场的占有率和产品知名度。同时，使全系统的畜牧业生产结构进一步优化、升级，从以商品生产为主转向以良种经营为主的效益型轨道上来，成为未来总公司经济新的生长点。 　　（3） 花卉集团的组建分三步操作： 　　第一步，培育和壮大核心企业。选择花卉服务公司为集团的龙头企业利用其得天独厚的市场优势和企业知名度，以市场为导向组建企业集团。由于现有花卉公司的资产规模比较少，首要任务是通过资产经营手，实现规模的迅速扩张，包括进一步扩大市区规模，提高种苗供应能力，优化品种结构。扩大鲜花生产和出口基地笔。 　　第二步，对中发示范农场、南郊、东北旺等已有一定花卉生产能力的企业按专业化分工原进行资源程序和生产力重新配置，组织花卉均衡生产和上市，形成统一种苗供应，统一思想品种结构，统一生产，统一技术服务，统一市场销售的专业化生体系。 　　第三步，以资本为纽带，形成发花卉服务公司为核心企业，中以农场和其它农场花卉生产企业及周边花卉协作基地为半紧密层的大型花卉服务公司，并积极系统外的同行业企业扩张，提高国内和国外两个市场的占有率。 　　（4） 房地产、建筑、建材集团采取"分块操作，先松散，后紧密"撤离式组建： 　　 第一步，房地产和建筑企业按照各自行业特点理顺现有体制。以经济为纽带，分别以通达房地产开发公司的长城建筑公司为龙头，组成由下属分公司参股的房地产有限责任公司和建筑有限责任公司，即完成两个真正意义的公司制改造。 　　 第二步，对房地产有限公司与建筑公司采取股份有限或有限责任公司的形式组建成为房地产建筑（股份）有限公司，作为该集团的核心企业，实行统一对外承包、统一设计、统一施工、统一开发、统一管理体制，扩大核心企业的资产规模和经济实力，提高对外信誉和知名度，增强市场竞争能力。 　　 第三步，把与房地产业和建筑业相关的建材工业纳入集团之中，使建材工业发展成为工业结构中的一大支柱，带动一批建材企业的成长与发展，培育出新的经济增长点。 　　 （5） 旅游餐饮集团两步组建： 　　 第一步，把光明、东苑、圆山、德胜等几家有一置之不理档次和资产规模的宾馆饭店先组建成一个有限责任公司，作为集团的核心企业。 　　 第二步，把西山凤凰岭旅游开发区等旅游资源纳入到集团之中实行统一运作，促进旅游业和餐饮服务业的相互协调发展。 　　 这一集团尽管资产规模算很大，但它的资本收益率劳动生产率高，实行集团化经营后，可大大提高企业对外的知名度，有利于扩大市场份额。 　　 上述五大专业对外的知名度，有利于扩大市场份额。 　　 上述五大专业性集团组建完成后，其资产规模约占领要团总公司的80%。到2000年，总公司的国内生产总值规模与北京市18个区县比较将由现在排第11位上升到第8位，超过西城、丰台、大兴和密云。其中一产GDP将由现在的第5位上升到第3位，超过通县和平谷；二产GDP由现在的第10位上升到第8位，三产GDP从第12位上升到第10位，综合经济实力将上一个台阶。 　　 3. 积极扶持若干区域性集团的组建和发展。 　　 总公司在大力组建上述五大专业性企业集团的同时，还要积极扶持各农场（公司）组建若干资源存量较大，具备龙头企业和发展前景的区域性集团。这些集团比较有优势的是：永乐店优质蔬菜集团，南郊、南口北京鸭集团，南郊酒业集团，双桥药业集团以及硬质小麦和化工集团等。这些集团都已具备一定的企业规模，有核心企业，基本形成集团化的雏形。组建区域性集团也要以资本为纽带，以经济手段为主，尽量避免采取单一划并的行政手段，以有限责任公司或股份有限公司为首选形式，积极吸收社会法人资本和个人资本参股，同时建立起较为规范的法人治理结构和内部管理机构，实行集团化运作。 　　 对大批集团外的小企业，采取以产权制度为主的形式，积极推进小企业改制和资产重组，扶一批、并一批、转一批、灭一批，减小企业数量，优化资产结构，提高资产的运营质量。 　　 上述一系列改革成功后，总公司将由现有以占95.8%小企业之间的松散联合变成以四大产业为主导，五大专业性集团为主体，若干区域性集团和改制后小企业共同发展。 北京市农工商联合总公司课题组

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