重庆农垦的改革实践与探索（2001）

时间：2002-06-05 作者： 来源： 点击次数：3605

原重庆市长江农工商联合总公司是政府的一个行政职能部门，拥有一级企事业法人单位20户，二级法人企业39户，中外合资企业5户。由于政企不分、权责不清、产权不明，对上，与市政府的关系不顺，虽然有行政职能，但毕竟已退出了政府序列，市财政不可能完全保证我们的各项费用；对下，我们与所属企业没有紧密的资产联结关系，关系也不顺，因此对下属企业处于管不好、管不了、不服管的尴尬境地。1998年，我们向市政府提出申请，要求按照市场经济的改革方向，重新确立政府、总公司、企业三者之间的关系，分离垦区国有资产的所有权与经营权、明晰界定产权、所有者主体到位、明确委托代理关系、确定保值增值责任。1999年12月，市政府决定撤销行政性的重庆市长江农工商联合总公司，组建重庆市长江农工商控股（集团）有限公司。2000年9月26日集团公司正式挂牌成立，标志着从根本上解决了产权不清和政企不分问题，重庆农垦从此走上了企业化、集团化经营之路。一年来，我们按照建立现代企业制度的要求，在集团母公司的职能转换、子公司的资产重组、职工的身份置换等方面进行了一些探索，取得了初步成效。 　　一、改革的基本作法 　　（一）建立法人治理结构，形成新的运行机制 　　在集团母公司建立和完善过程中，主要做了四方面工作： 　　1、积极争取政府授权，为集团母公司的建立创造条件。 　　为了使我们顺利实现转制，市政府还给予我们多项权利和政策倾斜：一是授权集团公司继续行使对区县（自治县、市）属农垦企业的指导、协调、管理、服务等行政职能，原由财政负担的农垦局行政事业经费由市财政继续核拨三年；二是授权集团公司拥有对经营管理的国有资产的收益权，其收益15年不上缴，留给企业用于转增国家资本金，以加快农垦事业的发展；三是原总公司离退休人员仍执行国家机关离退休人员政策，所需经费来源由财政承担，原机关在编人员的社会保险执行国家行政机关的社保政策，公务员身份在档案中保留，进行人才交流时允许使用；四是支持集团公司将农业产业化龙头企业通过公开发行股票改组成规范的股份有限公司，以推动公司的资产重组；五是同意集团公司统一申报缴纳企业所得税；六是授权改制涉及划拨土地使用权的特别处置，住宅用地等非经营性用地予以行政划拨，农用地原则上实行行政划拨，非农用建设用地有偿出让，土地出让金作为国家资本金注入集团公司，用于企业发展，对处于北部城区规划范围内江北农场的土地继续按行政划拨方式用于农业建设，若因规划需要改变土地用途，再依法办理土地出让手续，其土地出让金原则上作为国有资本金授权集团公司经营。这些政策为我们实现平稳转制提供了非常必要的保障条件。 　　2、按照《公司法》规范法人治理结构。 　　集团公司成立后，我们依据《公司法》、公司章程和市委企业工委有关文件精神完成了法人治理结构建设。公司董事会由市委企业工委考察，商公司党委提出人选，市委企业工委任命，董事会成员共7人，其中独立董事1人，职工董事1人；公司经理层由公司党委考察，商公司董事会提出人选，市委企业工委任命；公司监事会中的专职监事3人由市委企业工委向社会公开招聘并派驻企业，兼职监事2人，其中市农办1人、企业职工监事1人。与此同时，还成立了集团公司党委和工会、共青团组织。公司党委会成员由市委企业工委考察并任命，工会组织由职工代表大会选举产生，报市委企业工委工会批准并任命，共青团组织由团代会选举产生，报市委企业工委团委批准并任命。为过渡需要，目前公司党委会、董事会、经理层交叉任职率达80%以上。为了确保权责分明、权责对等、工作到位不越位，我们严格从制度上进行了规范，制定了集团公司基本制度运行规则、党委会议事规则、董事会议事规则、总裁办公会议议事规则、党政联系会议议事规则和决策失误追究制度等规章，从而在制度上保证了集团公司的正常运转。 　　3、改革机构、人事、用工、分配制度。 　　从行政型公司改为按现代企业制度要求运转的公司制企业，必须对公司自身进行彻底改造，在这方面我们主要抓了四项改革：一是改革办事机构。按照企业组织模式将原来的13个行政职能部门改为按企业化运作的6部1室，即董事会秘书、总裁办公室，行政部，人力资源部，发展投资部，财务部，资产营运部，企业管理部。二是改革人事制度。对老同志，我们争取到市政府支持，凡是能以公务员身份退休或提前退养的，一律办理退休、退养手续，确保不因改制影响他们的晚年生活；对在职人员，则一律以改制为时间点，革除公务员身份，免去处长及以下人员职务，记入个人档案，人才交流时可以使用，公务员全部变为公司职员，人事档案移交人才交流中心管理，新进人员面向社会公开招聘，以社会人身份进入企业。三是改革用工制度。部门负责人实行公开竞聘，聘期两年；一般职员实行竞争上岗，双向选择，三轮淘汰；中干及以下管理人员，一律实行有固定期限的劳动合同制，劳动合同一年一签。四是改革分配制度。改变公务员时的平均分配形式，领导、部门负责人、一般岗位工作人员之间，岗位各级之间都适当拉开差距，单位领导的月收入是一般工作人员月收入的两倍以上。在月收入中减少固定收入，加大弹性收入，弹性收入与每月的工作业绩挂钩，严格考核，月月收入有变化。 　　4、理顺母子公司体制。 　　象我们这种用行政的、外力强制手段而非运用市场手段改制而成的集团公司，在建立后能否真正按照公司制企业规则正常运转，最关系的一条是理顺母子公司关系。通常情况下，母子公司的连接有两种形式--产权和契约。因此集团建立后，我们第一是从明晰产权入手，理顺与子企业的关系。通过市财政局协调将所属18家全资企业的国家投资、国家财政拨款注入和经批准的税收返还等国有资本全部过户到集团公司名下，作为集团公司对该企业的投资，并到工商局办理了变更登记手续；通过市地房局协调，将企业所有国有划拨用地重新变更土地使用权手续，过户到集团公司名下，在此过程中出现土地出让所发生的出让费用，全部收缴集团公司，出让金由财政注入集团公司转增国有资本金，同时申请划拨地转出让地，出让金由市财政空转到集团公司转增国有资本金。从法律上确保了集团公司的法人财产权。第二，对18户企业进行全面清产核资，剥离不良资产和非经营性资产，处置闲置资产。按照统一的会计制度进行调帐和重新建帐，将长期应收款和长期应付款中的一部分按财经制度进行挂帐处理，列入待处理财产损益，报市财政局按规定核销。同时，将一些银行长期不良债务移交资产管理公司，剥离出相应的资产等待处置，最终达到精良国有资产的目的。第三，改革子企业的领导体制和管理体制，全部罢免原党政领导，子企业的党委领导由集团公司优化后重新任命，行政领导由任命改为聘用，集团公司只管企业党政一把手，行政副职由子企业的总经理商企业党委提出人选，报集团公司审查，由企业总经理聘任。为强化企业法人财产权服从股权意识，集团公司向企业派出执行董事和财务总监，同时出台了企业经营者管理办法、经营者考核奖励和年薪制试行办法、财务总监管理办法、母子公司管理体制指导意见、法人治理结构规范意见；为加强母公司对重大投资、决策、收益的控制，出台了投资管理办法、担保暂行规定、国有资本投资收益管理办法、融资管理办法、预算管理办法。通过以上几方面改革，基本理顺了集团与政府、集团与子公司、以及集团内部的关系，形成了与企业集团母子公司体制相适应的运行机制。 　　（二）改革产权制度，搞活子公司。 　　母子公司体制建立仅是从体制上给子公司创造了一个发展条件，要真正搞活子公司，还必须改变子公司已经形成的国有国营的财产组织形式，形成多元投资、多方面监督的机制。因此，我们在垦区管理体制改革的同时，也对子公司及其孙公司的产权进行了改革。主要形式有： 　　1、股份制改造。正式列入股份制改造的子公司有市乳品公司、市缙云山园艺场、市江北农场、长寿湖联合企业公司、市长江农工商联合公司、市建筑公司等6户，现已成功完成乳品公司的改制。乳品公司采取的是整体改制，同时发起设立重庆市天友乳业股份有限公司的方式。改制前原企业国有资产总额12820.25万元，净资产5055.44万元，是个持续盈利企业。改制中，我们一是做到规范操作，委托西南证券公司作为公司改制顾问，请市经委、财政局、国有资产管理局介入，为以后上市打好基础。二是如实处理各类帐务。经批准，核销呆、坏、死帐761.6万元，剥离非经营性资产277.28万元，剥离已入帐的土地资产565万元。乳品公司收购评估后的银河大酒店集团公司所占的30%的股权，列入天友公司对集团公司的长期应付帐款，银河大酒店成为新公司的全资子公司。为准确反映净资产和彻底转换企业经营机制，从企业评估净资产中剥离职工住房差额和福利费超支1511万元，支付企业改制成本2569万元（包括终止职工劳动合同经济补偿费，离退和内退人员生活、养老、失业保险费和医疗费）三是通过职工持股逐步实现投资主体多元化。经上述处置后，净资产余额895万元，职工持股会用现金一次性买下净资产784万元，并享受20%的优惠，差额由集团公司补足。同时在有限公司设立后将资本总额扩至1600万元，设总股本1600万股，按1∶1比例出售股权。集团公司持股816万股，占总股本的51%；职工持股会持股784万股，占总股本的49%,职工持股会股本中体现经营者持大股，所持股份是一般员工的10-20倍，中高级管理人员相对持大股，持大股层股本总额占职工持股会股本总额的一半以上。集团公司投入现金705万元，实际操作是将职工持股会购买国有净资产收回的资金再投入该公司。剥离出的非经营性资产和土地由集团公司委托天友公司代管经营，并签订租赁合同，缴纳租金。天友公司改制后，经过一年的运行，在新机制下取得了前所未有的效益，现正在进行股份有限公司改造，力争两年内成为上市公司，同时，在重庆市南岸经济技术开发区购置土地70亩，建设现代化的标准化加工厂房，预计静态投资过亿元。 　　2、国有产权出售。主要针对孙公司层的改制，目前共出售孙公司8家。在出售时，我们把工作重点放在正确处理子公司与孙公司的关系、债权债务和一些历史遗留问题上，同时保证银行债权不悬空，将隐性亏损全部暴露并正确处置。以重庆市川江塑料厂为例。出售前该企业系江北农场的一个全资企业，并以其名义与日本九州株式会社合资兴办了中日合资TS塑料制品有限公司，产品有市场，由于体制机制的原因，该企业严重亏损。我们的做法是：以出售前的某一时点，固定所有帐面资产和负债，从形式上先关闭该企业，生产经营继续进行；然后在财产清查、资产登记、应收应付帐款清理的基础上，聘请中介机构进行资产评估和分类处置，注销原企业，将部分资产出售、出租给新成立的民营企业重庆市川江涂装有限公司，新公司采用股份公司形式设立，职工全员现金参股，法定代表人持大股，所持股份占总股本的40%，新公司收购原企业的部分设备和存货资产，租赁原厂房、场地，继续从事塑料加工及金属零件涂装的生产和销售。 　　3、关闭和出租。关闭出租也是对孙公司改革的重要形式，目前共关闭孙公司10户，出租8户。对关闭企业一律停止生产经营，由子公司对其资产进行评估，报有关部门批准后，进行公开拍卖处置，同等条件企业内部职工优先，一次性付款8折优惠，处置收益用于置换职工身份，剩余部门由子公司收缴。孙公司的租赁采取资产、水面、果园经营权租赁和土地使用权租赁，采用公开招标形式，一般租赁期限在10年以上，一次性付款8折优惠，同等条件下企业内部职工优先。同时将关闭、出租企业的银行不良债权划转资产公司，并剥离部分资产等候处置。 　　其他还有吸收合并和创立合并相结合的形式，一般是子公司之间利用优势项目集中优势资产一方出资，一方出项目合作创立新公司，原两子公司均保留。长江畜禽公司和新大公司共同创立的合伙公司长新无纺制品有限公司就是畜禽公司出资、新大公司出项目和营销网络都是采取这种方式进行改组的。 　　（三）置换职工身份，建立新型的企业劳动关系 　　建立企业新型的劳动关系是深化改革的重要内容，农垦企业职工长期存在的"全民"体制身份，是机制不活的一个重要原因。为了真正使集团公司有活力，我们在管理体制改革的同时，对人的问题也进行了同步改革。2000年，重庆农垦共置换职工身份2500余人，并同时实现分流，改制后的企业按新型用工办法反聘分流人员近1000人，其他人员或通过其他渠道重新就业或等待原企业开发新项目重新就业，农垦社会基本稳定。置换职工身份支付成本近4000万元，其中获得市政府再就业资金补助730万元。 　　企业职工身份置换集团公司不出统一政策，因企制宜。改制企业参照国务院关于兼并破产企业职工一次性安置的有关规定执行，依据企业自身资产情况，从有效资产中剥离一部分用于置换职工身份，一部分用作离退休和内退人员经费，集团公司成立退养管理委员会，代为管理这部分人和剥离出来的资产。内部结构调整企业依据市政府再就业办有关文件精神，以企业净资产出让收益、土地出让收益和有效资产的经营权置换职工身份。 　　置换职工身份的经费来源主要由五方面构成。一是争取市政府对三类企业职工身份置换成本的全额支持，对二类企业支持50%。二是对亏损企业、弱小企业、无竞争优势及发展潜力的二级企业进行整体出售、租赁或股份制改造，以企业有效资产、股份或场地、厂房、果树等一定时期内的经营权置换职工身份，减轻企业现金支付压力。三是对优势企业采用集团公司控股，职工参股的方式组建有限公司，用股权支?quot;置换"成本。四是用优势企业兼并弱小企业，由优势企业注入流动资金，激活企业，逐步收回原企业的应收帐款，支付"置换"成本。五是对企业债务负担重、资不抵债、产品又无竞争力、但地理位置好的企业，利用级差地租，联合开发商进行房地产开发，盘活存量资产，获得现金流入"置换"职工身份。 　　重庆市天友公司属改制型企业，以他为例，评估后净资产的一部分支付置换成本，以新公司成立原在册职工同时终止原劳动合同为计算补偿的基准日，补偿标准参照重庆市破产企业支付职工安置费的办法，即按上年职工平均工资的三倍进行补偿。重庆市上年职工平均工资为6300元，人均支付1.89万元，原在册职工558人，补偿总额1054.62万元；将职工工龄分成两个时间段，即按1985年底和1986年后两段分别计算，1985年12月31日前每年工龄按1600元计算补偿费，1986年1月1日至2000年改制时点（不足一年按一年算）按每年工龄800元计算补偿费。获得补偿最高的近5万元，低的只有几千元。不愿意继续在新单位工作或不具备新岗位要求用工条件的拿钱走人；新单位继续聘用的，用补偿费按规定购买新企业股份，超额领现金走，差额拿现金补，所有天友职工都有购股资格。原企业在职在岗职工在改制时原国有身份随着领取一次性安置费后自然消失，原所签劳动合同随即终止，同时本?quot;有利于稳定，有利于经营发展"原则，按市场机制和双向选择办法在原企业职工中聘用员工，并重新签订劳动合同，一年一签；新公司员工工资、福利、医疗、养老保险等由公司董事会按照国家有关规定另行制订标准和管理办法；职工领取补偿金后未与新公司签订劳动合同的，移交有关社会部门，终止劳动关系；职工未领取补偿金又未与新公司签订劳动合同的，进入集团公司下属的乳品公司再就业中心代管；新公司聘用职工不保留员工档案，统一移交社会中介机构保管；原企业离退休人员未统筹费用、医疗费和内退人员生活费及养老、失业保险费、医疗费一次性从企业净资产中支付剥离，在社保机构未直接管理前，由集团公司下属的乳品公司退管会负责管理，专款专用，费用专户存入，支出单项列支，待社保机构完善后按相关规定移交。 　　内部结构调整型企业则执行中发[1998]10号、渝委办发[1998]8号或渝委发[1998]7、11号文件。以重庆市江北农场为例，2000年12月31日前男满55岁以上或工龄30年且年满5岁以上的，女满45岁以上的，可享受"病预退、正预退"，劳动合同期满后即终止劳动合同，按国家有关规定办理；2000年新进中心的下岗职工，在一个月以内或一个月以上三个月内与中心解除协议，与农场解除劳动关系的，分别给予4000元、3000元的奖励，三个月以上六个月以内的，给予2000元的奖励；按实际工龄给予经济补偿，工龄在12年内（含12年）的，每年给予1个月全社会平均工资520元（按1999年计算）的经济补偿，超过12年工龄的，超过的工龄给2个月农场月人均工资（按2000年计算）400元计发经济补偿，上不封顶；4、另外，再按工龄长短给予每人1000-5000元的就业补助费，即工龄在1年以上3年以内（含3年）的1000元，3年以上10年以内（含10年）的2000元，10年以上20年以内（含20年）的3000元，20年以上25年以下（含25年）的4000元，25年以上的5000元。因农场企业特殊，解除身份、终止了劳动关系，领取应得补偿后，一般不再安排重新就业，但可以承包、租赁、购买农场果树、水面、渔池（塘）、土地、农场工业企业资产的经营权。 　　二、成效和体会 　　改革给重庆农垦带来了新的生机，突出表现在： 　　一是机制得以全面创新。集团公司及股份制企业的法人治理结构规范运转，母公司通过派往子公司的产权代表，在子公司法人治理结构的决策和执行行为中，代表母公司对子公司实行资本管理和战略管理；新组建企业一律采取股份制或股份合作制形式，股权尽可能向经营者和管理层集中，原则上不再设置国有股；8户重点企业派驻了财务总监；经营者队伍全部实行聘用制；分配从适度提高经营者收入水平逐步过渡到对经营者实行收入年薪制；人事管理按市场配置机制，新进人员一律通过人才市场公开招聘，以社会人身份进入企业。 　　二是通过资产运作，基本改变了资产分散、良莠不齐的状况，实现了产业结构和产品结构的大调整。在产业结构方面，确立了乳品业和饲料业两大支柱，并利用区位（城市近郊）优势，大力发展都市服务业（都市旅游-缙云山四季花果园、江北农场都市服务效益型公园、长寿湖水上乐园；宾馆酒店），培育两个市场（农副产品批发市场和汽车货运市场）的发展战略。彻底改变了长期存在的产业分散、结构不优的问题，今年已成功引进法国迪博公司和加拿大绿湖灌溉及草坪有限公司签约投资人民币10亿元共同开发江北农场都市服务效益型公园。在农产品结构方面。淘汰了传统的低产劣质果品，引进了优质优价果品，利用时间差做好果品文章；按照环保要求，关停了长寿湖网箱养鱼项目；以天友乳业公司为龙头，大力发展基地农业，已建立12个优质奶源基地，带动3000户奶农发展奶牛养殖近6000头，使奶农年增收240万元，户平增收800元；发展订单农业，以重庆正大公司为龙头，与重庆周边10个区县（自治县、市）签订了饲料粮收购合同，年采购饲料粮10万吨，建立了稳定的供销关系，一定程度上缓解了农民卖粮难的问题。在工业产品结构方面，增加液态奶、豆奶产量，大力开发市场需求的奶制品、豆奶品种；开发鱼饲料生产，拓展饲料市场。压缩塑料、摩配、机械制品的生产，对自己经营困难的饮料、无纺布等进行租赁经营。 　　三是经济趋于良性发展。今年上半年，农工商集团直属企业完成主营业务收入27,541万元，同比增加3,145万元，增长12.89%；利润总额亏损497万元，同比减亏683万元，减亏57.9%。乳业和饲料业两大支柱产业经济效益明显提高，乳业营业收入和利润总额比去年同期分别增长71.95%、33.60%；饲料业营业收入和利润总额比去年同期分别增长13.33%、24.05%。职工收入大幅提高。预计全年职工收入比去年提高20%以上。 　　由主管局转制组建国有控股资产经营公司，在重庆还是一个全新的东西，许多做法正确与否，尚待实践检验，我们的体会是： 　　1、党委领导是保证。集团公司党委从改革的思想发动到框架构思，从改革方案的制定到改革方案的具体实施，都始终不渝地抓紧抓细抓落实，不但重视改革的策略，而且重视改革的整个过程和每一个环节的组织领导。 　　2、改革无情，操作有情，正确处理改革的三大难题是关键。一是正确处理了改革标准与因企制宜的问题。企业改革必须达到三个标准，即产权明晰化，职工国企身份必须置换、新型聘用式劳动用工机制必须建立、债权债务必须理清。各企业由于历史形成和遗留问题的不同，各自需解决的重点也有区别，但改制企业的人事权、债权债务的主导权应留给企业，资产权及其处置审查权必须归集团公司。二是规范运作，保障国有资本主体利益。企业出售和搞股份制都进行了清产核资、产权登记，资产核销、剥离、提取改革成本等都按法定程序进行，以避免盲目性和随意性。三是正确处理了分流职工、下岗职工的身份置换与安置问题，顺利实现了改革?quot;软着陆"。改制不论采取何种形式，职工的安置费、补偿费必须全部到位，不能打白条，各项保障费也按规定划入社保机构。 　　3、始终坚持五个结合，妥善处理各种利益关系是前提。一是转制与分流人员相结合，通过转制分流企业富余人员，转换就业观念，转变职工身份。二是改革同理顺关系相结合，通过改制理顺上下左右的投资关系、利益关系、债权债务关系、多角担保关系。三是盘活存量资产同划转银行债务相结合，最大限度地实现资产保全。四是把当前的改革与集团公司及其子公司未来的发展方向相结合，正确处理改革、发展、稳定的关系，扫清发展障碍。五是创造内部条件与争取政策支持相结合，如市乳品公司的不良资产剥离、呆滞坏帐处置、改革成本剥离、离退休人员费用剥离都得到了政府有关部门的政策支持，若没有政府强有力的政策支持，乳品公司的改革就决不会成功。 　　4、始终把职工的切身利益放在首位。改革措施如果违背了职工的根本利益，那决不是任何意义上的进步。在改革中我们对涉及职工利益的事，一方面慎而对之；另一方面，我们对职工既得利益，在国家政策允许范围内及时给予足额补偿，并始终把关心离退休人员、内退人员的生活、养老保险等待遇问题放在重要位置，特别是对停产、关闭企业，在出售、出让过程中，首先要妥善安置好职工，以确保社会稳定。 　　5、要加强改革工作的检查督促。控股（集团）公司对企业改革工作检查督促到位，关键是认真抓好"三看三问"，即：一看清产核资和评估，二看改革方案的制定与审批，三看方案实质性操作；一问家底是否摸清，国有资产有无流失，二问职工对方案是否满意，安置工作是否落实，三问企业发展后劲是否增强。 　　集团公司的建立只是重庆农垦迈出的第一步，"十五"时期，我们将以资本经营为核心，以提高职工收入水平为出发点，力争通过5-10年的努力，将集团公司建成农工商综合经营的大型企业集团，到"十五"末，资本总量增长30%，社会总产值增长50%，利税增长一倍，职工年均收入超过20000元；所属国有企业全部完成公司制改造，争取一个上市公司；初步建成集旅游、观光、休闲、娱乐、健身五位一体的江北农场都市服务效益型公园、缙云山四季花果园、长寿湖水上乐园、广阳坝体育健身园；全面形成乳业、饲料业都市服务产业链，带动千家万户奔小康。为实现上述目标，我们将立足重庆区域市场，充分利用农垦经济资源优势，做大做强乳业和饲料业两个支柱产业；加快农场综合开发步伐，建成三个城郊特色园；大力发展都市服务，培育成熟两个物流市场；加大公司制改革力度，提高现代企业管理水平，努力建成具有农工商综合经营特色的集团化、公司化、现代化的国有大型企业。 重庆市长江农工商控股（集团）有限公司 　　

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