积极探索垦区转体改制的路子（2001）

时间：2002-06-05 作者： 来源： 点击次数：3369

始建于1951年的云南垦区，现有农场40个，生产队1453个；2000年末农垦总人口28．7万人，其中在岗职工9万余人，离退休职工5万余人；总资产44亿元，净资产7.5亿元；土地总面积195429公顷，其中已开垦利用土地131042公顷，橡胶林地90689公顷。 　　农垦是在计划经济体制下创建发展起来的，但在社会主义市场经济体制下，农垦传统的管理体制和运行机制却与市场经济不相适应。1994年，经云南省人民政府批准，云南农垦成建制转为经济实体，成立了云南农垦总公司，之后进行了精简机构、清产核资、落实国有资产授权、拟定垦区体制改革方案等工作，对垦区管理体制和经营机制改革进行积极探索。 　　1996年2月6日，省政府正式批准组建云南农垦集团，成立云南农垦集团有限公司，同时，保留云南省农垦总局的牌子。有限公司的成立，标志着在计划经济体制下创建的垦区经济，进入了成建制转实体按照建立现代企业制度的总目标整体推进改革，以适应市场经济体制的新的发展阶段。 　　集团组建后，垦区着力解决的主要问题是：①如何从计划经济条件下形成的行政管理系统转变为资产一体化经营的经济实体；②从单个企业面对市场竞争到发挥整体优势，去主动适应市场；③把仅注意产品结构、产业结构调整，引向整个经济结构（产权、组织、管理、产业、产品等）调整。需要理顺生产经营与资产经营的关系，行政管理与法人治理的关系，企业上项目与实施产业化发展的关系，努力转换企业经营机制，实现制度创新、管理创新、技术创新，这是一项庞大艰巨的任务，需要经历一个过程，相当的一段时间。 　　为了稳步实施上述改革，集团公司成立后，及时提出了当时垦区经济与发展的六项基本任务。一是形成资产纽带，建立资产经营责任制，明晰集团内部产权关系，明确国有资产经营责任。二是优化资本结构，促进多种经济成分发展。三是推动集团产业结构调整，提高规模效益。四是搞好管理体制改革，探索垦区企业建立现代企业制度路子。五是加强制度建设，实现科学管理。六是推进垦区各项社会事业改革，逐步剥离企业的社区经营职能。这六项任务归根到底，一是要解决政企分开问题，二是要建立有利于生产力发展，适应市场的经营机制。解决政企分开有一个过程，实施这个过程的主导方在政府，企业相对处于被动地位。但改革又不能坐等，因此，集团公司成立后，把改革的切入点放在调整所有制结构，改变垦区纯国有的单一经济结构，促进多元投资，形成符合生产力发展客观要求的产权结构，就是为建立这种经营机制创造必要条件。云南垦区地处边疆民族地区，交通不便，当地的经济发展水平低，引进外资客观上受到多方限制。要调整所有制结构首先应从企业内部入手。职工入股成为有效的、易操作的办法，关键要调动职工的积极性。据此，近几年来集团公司在改革上，主要做了几个方面的工作。 　　1、突破传统的行政管理模式，明晰集团内部的产权关系，建立以资产连接纽带的母子公司体制。 　　一是通过法人工商登记，将所属子企业的净资产合并一起注册，确定集团公司出资者地位，并将原6个地州级分局改制为分公司，作为集团公司的分支机构，代表集团公司履行委托范围内国有资产管理职责和辖区内的社政工作。原78个独立核算企业包括40个农场逐步改制为控股、参股、不参股公司。子公司以全部法人财产权独立享有民事权利，承担民事责任，以其全部资产对公司的债务承担责任。 　　二是在集团公司层次上建立新的法人治理结构。1996年初，完成了集团公司董事会、监事会、经理层领导班子和公司党委的组建，进一步规范了公司法人治理结构。对集团本部机构进行了必要的调整，基本体现了集团公司和农垦总局两块牌子所具有的经营、管理、服务三项职能。同时，对下属6个分公司的经营者也进行了考核任职工作和营业登记，明确了分公司的职责。以后的1997年2月和1999年6月，为强化对所属企业的管理和服务，集团公司又先后两次对职能部门作了相应的调整。 　　三是对分公司和子公司全面实行资产经营责任制，实现从承包经营责任制向资产经营责任的过渡。集团公司与分公司签订了资产经营责任书。围绕所有者权益，突出了效益指标考核和资产总量、资产负债考核，特别是在规范考核办法方面开始起步，为进一步明确资产经营责任，强化规范管理，解决承包制单指标考核的弊端，提高企业经营管理水平和资产经营效益，实现国有资产的保值增值打下了基础。 　　四是向子公司收取资产占用费，加强集团公司资产的经营调度权。集团公司新制定了统一标准，从1996年起按所有者权益的8‰对子公司（二三产业企业按9‰）收取占用费。主要用于扶持贫困农场，垦区救灾，弥补集团公司和分公司的经费不足。特别是要通过收取资产占用费，使各子公司树立起有偿使用国有资产的意识。 　　五是抓好市场建设，以适应市场经济新体制。集团公司成立后，一是加强主产品市场的建设，成立了"云南农垦天然橡胶销售中心"，进一步规范了垦区天然橡胶的现货交易行为，保护了产胶企业的利益，同时还在供销公司设立了期货部，通过套期保值，减少橡胶价格波动给产胶企业带来的损失；二是加强人才市场建设，成立了云南农垦人才市场，为吸引、培养垦区各产业多行业所需人才服务；三是建立"云南农垦总局计算机综合信息系统"，辅助完成各项管理业务，向全垦区提供丰富及时的经济信息和政务信息，并为今后建立信息市场打下基础。 　　2、积极探索农垦所属企业在不同条件下的改制形式。 　　农垦的改革既不同于农村，又不同于城市，没有现成的模式可以借鉴，农垦内部的情况也千差万别，不可能一种模式所囊括。通过大量的调研，与各层次人员一起，先后从两个层面上总结、推广了适应不同生产力水平的改革模式。 　　第一，子企业内部层次改制形式的探索。如何将农场按照《公司法》改造为多元投资的子公司，是建立集团体制的关键。集团公司采取从生产队、场办工商企业等企业内部层次的产权改革入手，进而探索推动分场、农场管理体制改革的路子。通过总结东风、陇川、新城、堂上、大渡岗等农场的做法，推出了模拟法人运转的生产队股份合作制形式宜在一类型区橡胶农场推广。集团公司从成立后的1996年开始，就在西双版纳东风农场三个分场的4个生产队实行模拟法人运转的股份合作制试点。第二年，东风农场在总结试点的基础上，将试点面扩大到十三个分场的36个生产队。目前股份合作制已扩大到景洪、橄榄坝、勐养等农场橡胶主产区的生产队共163个，占橡胶生产队的15％。其中景洪农场115个生产队全部铺开。股份合作制经营面积13872公顷，占橡胶种植面积的15．54％。尽管在推进试点的过程中，有许多不同的议论和说法，也存在不尽人意的地方，但从试点的情况看，股份合作制促使管理体制的改革，提高了劳动生产率，降低了成本，增加了效益；股东的主人翁地位从原来政治意义上的主人转为实际意义上的主人，股东参与民主管理的意识增强；股东的风险意识、效益意识及责任心增强，管理干部危机感增强，促使其提高管理及业务水平，这些成效是十分明显的。在目前改革不可能配套推进，垦区的政企、社企分离无预期，改革成本支付渠道不畅，改革后职工身份如何界定等诸多问题不知何时解决，不知怎样解决的情况下，一切责任还要靠橡胶企业承担，说到底，最终还得靠经营橡胶的职工承担。否则，利益放掉了，责任放不掉，农场难以正常运转。因此，在一类植胶区推行股份合作制，符合当前垦区的实际，适应目前基层干部职工对改革的心态，是目前云南垦区橡胶经营体制改革形式的现实性选择。 　　与此同时，推出了对部分处于二、三类植胶区的橡胶生产企业及一些非集约经营的茶叶、咖啡、水果等生产企业，将地面作物有条件地作价转让给职工或职工家庭，实行自主经营、自负盈亏；推出了在以土地为基本经营条件，种植短期作物的企业，对职工家庭实行土地承包?quot;两费自理"的办法；推出了新的二次开发及更新胶林中必须采用投资主体及投资方式多元化的开发新机制；鼓励和倡导职工大力发展自营经济；推出了场办二、三产业企业原则上应与农场脱钩，"能卖不股"、"能租不包"，以拍卖、转让等形式将产权转让给集体或个人，放开搞活，成为独立的经济实体。这几种不同类型的做法，有利于盘活资产存量，形成多元投资主体，建立有效的法人治理结构，为推动垦区改制起到了一定的作用。 　　第二，农场法人层次改制的探索。农垦改革的目标是实现农场的公司制改制，基层面上的改制是必须为这个目的服务。近期，集团公司在农场实践的基础上，总结推出了非主导产业弥勒东风农场的改制模式，以及以主产业橡胶生产为主的景洪农场的改制模式，这两种模式经完善后将成为云南农垦农场改制的基本形式。 　　弥勒东风农场实行分立式改制后，组建了无国有资产的"云南高原葡萄种植有限责任公司"，同时，农场名称和国有企业性质暂作过渡性保留，原与集团公司的隶属关系不变，但只负责管理企业的全部土地和改制中剥离出的非经营性资产，并行使企业办社会的职能。农场依据法人财产权，把经过中介机构评估，农垦集团公司确认的企业国有经营性资产及相关债权债务有偿转让给葡萄种植公司。新公司成立后，职工家庭经营及土地承包关系不变，保障职工家庭的土地承包权，生产自主权和经营收益权。真正形成"公司+农户"的经营机制。 　　景洪农场将在今年全面推行110多个生产队股份合作制的基础上，明年在实现非经营性资产及非橡胶资产剥离的前提下，组建橡胶公司，实现农场公司制改制。 　　3、努力规范垦区改制行为。 　　针对1993年以瑞丽农场为首率先触动产权而引发的一些相关问题，集团公司意识到，改革允许探索，允许有多种形式，但决不是自己想怎么做就怎么做，必须规范。只有规范才能兼顾好各方面的利益，才能兼顾好眼前利益和长远利益。为此，集团公司先后制定了《云南农垦集团公司关于国有资产流动与重组的管理办法》《云南农垦集团公司内部股份合作制试点单位会计核算办法》、《云南农垦国有农场资产评估技术规范（试行）》、《云南农垦集团有限公司所属工商企业深化改革的暂行规定》等，起到了规范改制行为的作用。 　　4、尽力争取为改制创造良好的内外环境。 　　在对内方面，为使各级领导干部和广大职工群众提高对改制的认识，了解和掌握改制方法，解答改制中遇到的疑难问题，集团公司先后组织编写了以组建集团、成立集团公司、生产队实行模拟法人运转的股份合作制，以及如何依据实际选择改制形式及具体操作办法等为主要内容的三期70多个问答题的宣传小册子；不间断地办好《云南农垦经济研究会通讯》；组织有关人员赴兄弟垦区考察学习；举办改制培训班等。 　　在对外方面，随着改制试点中产权的触动，许多矛盾和问题暴露出来，各方面的制约因素增加，改革步履维艰。对此，集团公司用了两年多的时间集中精力理顺外部环境，为改制创造一些必要的政策条件。这些政策包括：1997年与省土地管理局联合召开了国营农场用地登记发证工作现场会，促进土地确权、登记、发证工作的落实，目前垦区70%的企业，80%的土地已完成了土地确权登记发证工作，确认了土地使用权；1998年，省公安厅、省计委、省农垦总局联合发出"关于解决农垦系统职工及家属户口农转非实施意见的通知"，经三年努力，到去年底，已全部完成全省农垦系统28万多职工及家属的户口农转非工作，为企业改制后职工进入社会统筹、养老保险、再就业、享受最低生活保障等与当地国有企业职工享受同等待遇创造了平等条件；1998年，省国资局对《关于授权云南农垦集团公司对所属农场资产价值评估的请示》作了批复，同意授权云南农垦集团公司对所属农场资产价值评估进行立项审批及验证确认，并将资产评估权特批给集团内机构自行组织评估，这在全国农垦尚属首例，这为加快改制步伐，减少资产评估中一些不必要的扯皮和争议，降低评估费用创造了有利条件；1999年，省国资局对云南农垦集团子企业国有资本金划转作了批复，同意将集团公司所属71户子企业原有的国家资本金10亿多元以产权划转方式，转给集团公司持有，作为集团公司的法人资本，此举突破了原国有资产授权五年的限制，截断了子企业与政府的横向关系，强化了集团公司作为出资者的地位，为集团公司在更大范围内运作资产提供了条件；2001年，农垦企业全部进入养老保险社会统筹基础上，省政府明确规定，养老保险统筹企业提取比例高于27％的一律调到27％，以后每年再降一个百分点，直至24％，意味着全省将在三年内统一养老保险提取比例，这对于农垦来说，基本达到属地统筹目的，而去年农垦系统的养老统筹企业提取比例高达33％，为全省最高水平，省政府的这一规定，减轻了农垦企业的负担，为企业改制后职工由"单位人"变为"社会人"解除了后顾之忧；2000年，省政府发文，逐步分离企业办教育，对企业分离办教育作了明确规定，垦区也作了企业分离教育的方案及具体形式和办法，为政企分开，减轻企业负担创造条件，在文件的指导下，部分农场的中小学教育已逐步分离出去，交给当地政府管理；2000年，省政府专门下文，发出《关于加快国有农垦企业改革和发展的通知》对农垦企业改革的基本方式、企业改制改组方案的归口审批、资产评估处置、分离办社会职能、养老统筹等方面明确了具体的政策和要求。上述工作，切实改善了企业的外部环境，为企业改制创造了宽松的条件。 　　总的说来，农垦的改革做了大量的基础性工作，应该说垦区企业改革已经有了明确的思路和基本的政策。但是，由于多种原因，整体推进迟缓。其客观原因是主要的，如体制没有理顺、政企没有分开、社会保障没有社会化，债务减不下来，改革成本支付渠道不畅等。为认真贯彻中央有进有退，有所为有所不为的方针，今后云南垦区改革的总体目标是，建立适应社会主义市场经济要求的农垦经济管理体制、企业经营机制和社会保障体系，使国有经济的布局更趋合理，多种经济成分竞相发展。根据这一目标，具体工作将从以下几个方面进行。 　　1、国有资产退出国有系列。 　　根据国家对农垦企业的市场定位，所属企业均不再保留全民所有制形式。云南垦区的国有资本将逐步从一产业全部退出。退出的出路一方面是国有法人资本不增加投入或不投入，另一方面是通过改制国有资产按相关政策处置后退出一部分，职工以现金置换一部分。在二、三产业中，国有资本仅保留在橡胶的加工、销售和基础设施建设等环节，即使在这些环节中，也将是多元投资的公司制，而不是纯国有制。这就要加大力度，调整和完善所有制结构，滕出空间，鼓励和吸引经营者、职工、社会法人、自然人入股，盘活现有存量资产，促进非国有经济快速发展，形成多种所有制共存的混合经济结构。 　　2、调整职工劳动关系。 　　近几年来，垦区在企业内部改革中进行了一些试点和探索，实行了作物产权转让，"两费自理"、租赁经营、股份合作制等，并大力倡导和发展职工自营经济，这些改革应该说在产权组织形式上与民营企业无多大区别，基本实现了产权明晰。但为什么民营企业能有效运转，而我们却步履蹒跚。论理，产权转让?quot;两费自理"等从本质上看都是自营经济，其原有的国有农场职工身份与从事经营之间没有必然联系。生产资料和生活资料都是自己的，怎么还是国家职工？再说随着国有资本退出企业所有制性质的转变，职工身份理当自然转变。职工劳动关系调整后，原有的国有身份将变成新的自然人，然后与新的企业签订新的聘用合同。国企职工调整劳动关系时，将允许从国有净资产中提取一定比例的资产，依据现行的政策用于职工的经济补偿。这是当前垦区改革的切入点。通过全面调整企业管理者和职工的国家身份，才能使其它法人资本和自然人资本进入新企业后，不再承担对职工的无限责任，与其它社会资本一样，处于平等竞争的地位。同时，经国有职工身份的调整，才能使直接从事家庭自主经营的职工与社会个体劳动者履行同样的权利和义务。通过全员调整，劳动者全面进入市场，实现国家职工向企业职工转换?quot;单位人"向"社会人"的转移。 　　3、农场实行分立式改制。 　　在目前还不能实现政企、社企分离的情况下，农场的公司制改制只能实行分立式改制，逐步实现政企分开。垦区在子企业内部层次改革的基础上，把所有制结构调整从内部层次的改革引导到企业层次的改革。明确农场政企分设范围，通过资产评估，分清经营与非经营性资产，理顺产权关系，逐步分离企业办社会职能。政企分开后，一方面，农场依据法人财产权，运用全部或部分经营性资产包括相关债权债务，采取部分转让资本权益，吸收法人投资、内部职工持股、向社会募集资金及引进外资等，组建多元投资结构的有限责任公司或股份有限公司。另一方面，原农场法人资格保留，主要承担社区管理职能及相关债务。实现将生产经营与社会保障及社区管理相分离。只有这样做，职工（股东）才能真正从改革中获得利益。 　　4、组建橡胶专业集团。 　　垦区在改制中，突出主产品天然橡胶的优势，集中垦区的国有法人资本，通过产品结构调整的契机，发挥其在加工、销售、基础设施建设中的主导作用，做大做强，形成产业化龙头企业。利用现已形成的规范的橡胶产业链，发挥人才、技术、管理等优势，采取多种形式与民营橡胶搞好合作和联营，共同开发利用当地热区资源，做到优势互补，共同发展。同时抓住西部大开发机遇，实行外贸、外经、承包工程、劳务合作等多种形式，发展与东南亚等国家的经济合作。在此基础上，按市场原则，建立以产权为纽带，以股份制为基础，运用现代化手段，开展橡胶专业化集约经营，组建充满活力和具有经济实力的橡胶产业集团。并积极创造条件上市交易。 　　鉴于今后垦区的改革力度加大，涉及面广，各种矛盾错综复杂，除垦区积极认真负责实施外，一些重要的政策问题还需得到中央和省政府有关部门的支持和协作配合。一是调整职工劳动关系的经济补偿问题。我们估计包括以土地使用权为支付手段，大多数农场可能会平衡，但少数特困农场及部分二、三产业企业则要求省财政给予适当补贴。二是职工养老保险续接问题。改制后仅与农场建立土地租赁关系实行家庭承包经营的职工，应视同个体经济组织及其雇员参加基本养老保险社会统筹，缴纳基本养老保险费的同等比例，将养老保险关系续接起来。三是国有资产处置权问题。要求充分行使集团公司资产处置方面的权力，在符合现行政策的前提下，子企业改制的资产处置由集团公司批准报省财政厅备案即可。四是企业关闭、破产问题。要求省经贸委今后在安排企业关闭、破产计划时，将农垦直属的符合条件的工商企业考虑在内，以便列入计划，规范实施。五是农业企业所得税问题。鉴于农场不得已而实施分立式改制,分立出来的公司有可能产生利润，而农场仍要承担大量的政策性支出，因此，要求省政府允许以农场为单位，综合平衡后形成利润再缴纳企业所得税。农垦工商企业从企业改制之起，五年内免征所得税，或实行"三免两减半"的所得税优惠政策。 　　国有农业企业改制无现成的路可走，需要以积极的态度，求真务实的精神，勇于探索的精神去正视它。我们已经有了思路、目标及经验教训。我们相信，在上级领导的关心支持下，在有关部门的协助配合下，我们能够坚定不移地走好改革之路。 云南农垦集团有限公司 　　

责任编辑：xiong