2014年8月以前，云南农垦集团有限责任公司（以下简称“集团”）与云南省农垦总局实行两块牌子、一套人马的管理模式，兼有企业管理、行政管理和部分社会管理职能。在云南垦区实施属地管理后，集团原有的天然橡胶产业链断裂，集团生产经营受到极大影响，特别是原组建、正推进上市的天然橡胶产业公司资产基本被抽空，形成一系列历史遗留问题，企业定位不明确、现代企业管理制度缺失、组织体系不健全、集团管控能力弱、生产经营迟滞不前等问题纷纷凸显。2011年至2013年间，集团生产、加工天然橡胶每年约7万余吨，营业收入始终徘徊在20余亿元，企业持续亏损，职工年均收入不足2.5万元，集团内部对发展感到前途迷惘、情绪低落。
政企分开以来，面临天然橡胶价格持续低迷、产业发展问题急需破解的局面，集团连续开展三次 “解放思想大讨论”活动，坚定了做强做优做大集团天然橡胶产业的信心。通过抢抓农垦改革的历史性机遇，制定完善战略规划，大力推动产业资源整合、力促企业转型发展等一系列改革措施，使集团天然橡胶产业在短短近四年时间，实现了突飞猛进的发展，建成了市场化、专业化、规模化的产业集团，为增强国家天然橡胶战略物资保障能力，推动云南天然橡胶发展作出了积极贡献。
一、主要措施
（一）组建区域性企业，增强地区发展实力。针对企业分布较散、产品结构单一、单体抗风险能力弱以及人均资源少、劳动生产率较低等情况，集团以问题为导向，结合各地区生产经营实际，于2015年底整合原河口、金平橡胶公司组建起云南农垦红河云象公司。2016年，又整合江城、西盟、孟连、墨江橡胶公司成立了云南农垦普洱云象公司。通过有效聚合资源、加强集中管控，增强了地区天然橡胶生产经营实力和市场影响力。
（二）改制成立贸易公司，统一产品营销端口。针对原云南农垦工商总公司无法适应市场经济要求的不足，通过采取现有资产评估—资本注入—盘活资源—融资—投资—经营的模式，改制成立了云南农垦贸易公司，增强了贸易公司的信用等级和融资能力，激发出贸易公司作为营销平台的营销优势，克服了集团所属橡胶企业各自经营销售的弊端。通过线上线下、期货现货结合的方式，借助集团天然橡胶“金凤”“云象”的品牌优势，有力保障了集团天然橡胶产品的保值增值和溢价销售，极大提升了集团产品的市场竞争力和影响力。
（三）积极整合省内橡胶加工资源，增强市场控制力。针对近几年省内植胶区加工厂过多、产能过剩、竞争激烈的状况，抢抓胶价低迷的市场机遇，积极开展产业整合，增强了集团对省内天然橡胶的控制力和影响力，巩固提高了集团在云南天然橡胶行业中的龙头地位。
（四）搭建科研平台，增强科技支撑。面对农垦属地管理后集团原属科研单位被完全划走的现状和问题，集团积极行动、主动作为，2016年组建了云南农垦产业研究院，与北京化工大学合作成立了云南省天然橡胶加工工程技术研究中心，实现了集团高性能轮胎胶的投产销售，推动白炭黑天然橡胶的研发取得了突破性进展。
（五）搭建海外平台，拓展境外产业。充分发挥云南天然橡胶产业地处边疆和主产区的优势，积极融入“一带一路”倡议，通过成立集团境外天然橡胶投资发展平台，整合老挝天然橡胶企业近10家，拥有10万余亩天然橡胶基地和4个总产量5万吨的加工厂，成为老挝重要的天然橡胶企业。在缅甸拥有1个1万吨产能的天然橡胶加工厂，与缅甸佤邦签署了140万亩天然橡胶产业合作备忘录，为海外再造一个“新农垦”奠定了坚实的基础。
（六）组建云胶集团，有力推动企业上市。2017年12月，集团整合旗下的贸易公司和7户天然橡胶企业组建起云南天然橡胶产业集团有限公司，并在上市合作团队的指导下不断完善上市条件，正式迈出了云胶集团上市步伐。
二、主要成效
（一）橡胶产销量、营业收入和利润高速增长。2014年政企分开之初，集团天然橡胶加工产量13万吨，营业收入18亿元，亏损2亿元。通过三年多整合重组发展，创下了营收、利润双双持续增长的良好业绩。到2017年，集团天然橡胶生产加工产量达24万吨，占据了全省产量的半壁江山，实现营业收入突破百亿元，为2014年的近6倍。企业扭亏为赢，取得利润上亿元的良好业绩，天然橡胶交易量更是步入了全国前列。整个集团天然橡胶产业呈现出连续高速发展的良好态势，有力推动了集团的跨越式发展。
（二）橡胶产业在行业内影响力明显提升。集团承载了云南农垦60余年天然橡胶发展的光荣历史，政企分开后通过引入市场机制、构建现代企业制度、加大整合重组，使集团原有的天然橡胶产业资源从分散到聚合，橡胶企业从各自为战到集中发力，面对宏观经济转型、市场复杂多变、胶价持续低迷的形势，集团天然橡胶产业不仅有效应对，而且连年赢利。强者恒强，在低迷的市场中得以生存发展，困局就变成了抄底的良机，购买胶林、租赁工厂、并购企业等等一系列行动的展开，使集团的天然橡胶产业迅速做强做大。通过与中国天然橡胶协会、上海期货交易所合作，连续举办三届云南橡胶产业发展(国际)论坛，与老挝联合举办中老天然橡胶产业发展论坛，使集团天然橡胶产业在行业内的话语权、影响力显著提升，建设国际“大胶商”步伐铿锵有力。
（三）有力促成集团迈入高质量发展新阶段。橡胶产业的持续发力，推动集团营业收入相继突破50亿元、100亿元、150亿元和200亿元，实现利润跨过亿元关，资产总额也突破100亿元规模，实现了政企分开之初战略规划的阶段性目标。集团咖啡公司、茶业集团相继揭牌，机械板块、旅游板块、投融资板块、科技板块、粮食板块整合纷纷开启。集团战略规划2.0版开始修编，集团迈入高质量发展新阶段。而刚整合组建、开启上市步伐的云胶集团也成为集团高质量发展的新开端。
三、主要体会
（一）建立现代企业制度是企业发展的重要保障。集团贸易公司在改制重组后更好适应了市场经济的“游戏规则”，增强了融资能力，提升了金融授信，以市场化机制整合集团的天然橡胶产品资源，实现了快速发展。同样，在整合贸易公司和７户天然橡胶公司制企业的基础上组建云胶集团，建立完善现代企业制度，保障了集团的科学决策和管控能力。按上市要求及时剥离了相关资产和业务，为云胶集团上市营造了良好的基础条件。
（二）有效整合内部资源是做强产业的重要手段。政企分开之初，集团天然橡胶产业基本呈现“小、散、弱”状态，通过业务、产品整合，实现了集团天然橡胶产品的统一营销，发挥出资源聚合效应，显著增强了对抗市场风险能力和产品竞争力。
（三）市场化、专业化、集团化是企业发展的重要途径。针对统一市场营销后端暴露出的协作性不强、个别企业错失市场机会的问题，集团再次以贸易公司为主体、整合集团旗下7户天然橡胶企业组建了云南天然橡胶产业集团，实现了人、才、物的优化配置，构建起顺畅的内部运行机制，不仅增强了整体的科学决策、风险管控和市场竞争力，更形成一体化的有机整体，极大增强了天然橡胶产业的发展实力和市场话语权，并开启了上市发展的道路。
（四）“走出去”是融入“一带一路”做强做大集团主业的重要举措。集团紧邻越、老、缅、柬、泰等东南亚国家，走向东南亚是集团产业发展的重要战略。借助地缘优势、产业梯度优势，以及集团在天然橡胶方面的人才、技术、产业优势，近几年来，通过新建、并购等方式进入老挝天然橡胶行业，并成为老挝天然橡胶产业的重要企业。以此为依托，集团将进一步向缅甸、泰国等国家拓展天然橡胶产业，并将借助与各国交往的基础和市场经验，积极带动双边农业产业的交流与发展，促进集团不断做强做优做大。
下一步，云南农垦集团将继续加大力度整合境内外天然橡胶资源，建设天然橡胶基地，加强与各垦区、农场在天然橡胶和其它农业产业领域的合作，进一步融入农垦国际“大胶商”“大粮商”建设规划。
责任编辑：蔡基松
京公网安备 11010502034728号
