近十多年来，江苏农垦农业经营体制在实践中不断探索，在探索中不断创新，在创新中不断完善，极大地促进了垦区现代农业大发展，较好地发挥了引领示范带动作用。回顾江苏农垦近年来的农业经营体制改革，主要经历了土地租赁经营、模拟股份制经营和公司化经营三个阶段。
一、土地租赁经营
江苏农垦农业土地租赁经营起步于1995年，1999年在垦区各农场全面推行，2001年全部到位。土地租赁经营制度的实质是：将家庭农场确立为生产经营主体，放开家庭农场的生产自主权、产品经营权、物资采购权和用工自主权，农场不再直接从事经营。基本做法是实行“两田制”，“先交后种、两费自理、两金自交”。“两田制”就是将农场耕地划分成“身份田”和“租赁田”，“身份田”租金相当于农场支付的职工养老金和医保金，“租赁田”实行明码标价、公开招标。“先交后种”就是承包人必须在按标准交纳完土地承包金后才能取得土地使用权。“两费自理”就是一切农业生产费用和职工生活费用均由承包人自行解决，农场不再垫支或代交。“两金自交”就是养老金和医保金个人部分由职工自行缴纳。
土地租赁经营制度调动了农业职工生产积极性，改善了农场经济运行状况，推动了农场相关领域改革，为当时江苏农垦扭亏脱困发挥了积极作用。但是，土地租赁经营的分散特征明显，没有充分发挥国有农场的组织化、规模化、机械化等优势，很难有效适应现代农业对产业化经营、保障农产品质量安全等新要求。同时，农场收入限于土地租金，失去了新的增长空间，难以维持农场社会保险支出的刚性增长和社会事业长期投入。
二、模拟股份制经营
为解决土地租赁经营制度在实践中暴露出来的问题，更好适应现代农业的发展要求，江苏农垦2006年提出了模拟股份制承包经营的改革思路，2007 ~ 2008年研究制定了江苏农垦推行模拟股份制经营、完善和加强农业生产经营管理具体措施。截至2011年底，垦区麦稻生产实行模拟股份制承包经营的面积比重达85％。
模拟股份制承包经营的核心思想是：用现代企业股份制理念经营农业土地资源，以模拟股份制实体组织作为土地承包经营主体。承包体按照股份制法则进行农业上的决策、投资、生产和分红，实行“农场持股、职工参股，先交后种、统一管理，利益共享、风险共担”的运行机制。模拟股份制承包经营的关键环节是模拟股份体的运作，重点涉及规模设置、股权设置和生产管理三个方面。
（一）模拟股份体的规模设置。一般以大队为基本区域，以2000亩左右耕地规模为宜。耕地规模较小的农场，直接以分场为单元设置。耕地规模较大的农场，一般以大队为基本单元设置，分场作为农场的管理机构，对辖区内承包体的生产运行实施服务与责任管理。
（二）模拟股份体的股权设置。承包体股权以每亩耕地为一股，以保障务农职工基本利益为前提，按照务农职工、承包体生产管理人员、农场的先后顺序合理设置。每个务农职工的持股数量，以入股后正常年景下取得的年收益与入股前平均年收益相当为计算依据，实行自愿原则，提倡等额持股。承包体生产管理主要负责人的持股数量一般为职工平均持股的2 ~ 3倍，其他生产管理人员持股量比照主要负责人持股量的一定系数确定。务农职工股与承包体生产管理人员股以外的股权由农场持有。农场股的设置依据职均耕地资源条件和入股职工的数量确定，农场在不同承包体内持有的股权比例可以有差别。
（三）模拟股份体的生产管理。人员岗位设置以有效管理到位为原则，一般以300亩左右耕地设置1人。生产管理人员实行全员兼职制度，参与具体田间生产管理，既是生产作业的组织者，也是生产作业的操作者，以精细管理和实现高产为基本目标。在农场统一领导下，承包体内设管理委员会。管理委员会成员由承包体负责人、持股职工代表和农场委派的股权代表组成，一般为3 ~ 5人。管理委员会对承包体的资金筹集、成本费用开支、产品销售、收益分配等重大事项进行监督。农场建立健全农业产前、产中、产后的核算体系，规范承包体财务核算管理。承包体各股东在下一年度土地发包时，按股比缴付土地承包金，并统一上交农场；所需生产资金由各股东按股比缴付承包体，由承包体统一使用；承包体生产资金发生困难时，可向农场申请借款，双方签订借款合同，在粮食销售后优先偿还农场借款。承包体实行按资、按劳相结合的分配办法。劳务报酬按月发放，进入生产成本；投资收益按股分配，一般按年度兑现。承包体年终决算分配时应扣除各类成本费用，计算盈亏后，按投资人所占投资比例分配收益或承担风险。
三、公司化经营
2011年上半年，结合垦区现代农业发展需要，开始推进全垦区农业资源整合改制上市工作，致力于大力发展公司化农业。总体思路是：整合现有18个农场种植业和3个龙头企业的资源，组建“江苏省农垦农业发展有限公司”。 新公司于2011年11月24日注册成立，并成功引进战略投资者，年底将完成股份制改造，计划于2013年在上交所申请上市。
整合后，农业生产经营管理分为三个层次。一是集团公司将所有种植业耕地租赁给新公司，新公司成为集团公司现代农业发展平台，独立组织农业生产经营管理。各农场将重点转移到存续资源的开发利用和农场社区的建设管理等方面。二是新公司在各农场成立分公司，分公司按照新公司的决策组织实施农业生产经营管理，突出农产品产量和质量指标，做好农产品的收、晒、入库等工作。三个龙头企业分别成为新公司的全资子公司，负责农资统一供应、大宗农产品统一加工与销售等。三是在原模拟股份制经营方式的基础上，将土地经营承包调整为土地生产承包，仅将生产过程承包给联合起来的干部职工，干部职工按照约定分配比例获得收益。生产资料由分公司投入，生产成本由分公司统一结算，产品由分公司统一销售。
整合后，农场和新公司分公司实行“一套班子，两块牌子，分块运作，共同责任”。“一套班子”是指对农场实行党委领导下的场长负责制，原场长出任分公司的经理并兼任农场的党委书记，原党委书记出任农场的场长，原有农场班子成员按工作需要分到两个板块，级别和待遇原则上保持不变。“分块运作”是指农场和分公司分开运行，探索各自的运行规律。“共同责任”是指在今后一个时期，仍是由现有领导班子主要负责人负总责，领导班子成员共同负责。党委领导下的场长负责制明确党委不再是过去的党务型党委，而是领导型党委，是农场的领导核心，凡是涉及农场重大问题，做到集体研究、共同规划、切实落实。
整合后，围绕农业全产业链打造，强化现代农业保障体系建设，主要开展了六个方面的工作。
一是健全农业技术服务体系。农场完善农业技术管理服务中心、农机水利管理服务中心、动物防疫与养殖业技术管理服务中心等“三个中心”，实行“统一作物布局、统一良种供应、统一生资采供、统一农艺措施、统一作业标准、统一产品购销”。
二是提高农机经营管理组织化水平。以股份制和协会为基本组织形式，在农场内部逐步形成若干个农机实体组织，积极推进农机集中停放，不断加强农机标准化管理。按照先进程度适中、经济适用的农机装备选型指导意见，大力推广大马力、高性能、多功能的农机装备，推进农机装备的升级换代。今年垦区共购置大中型拖拉机270台、联合收割机127台、高速插秧机192台、大中型农具1875台。水稻机插率达79.4%，比上年提高13个百分点，秸秆100%机械化还田。
三是严格生产成本控制。强化农业生产成本过程控制，农场年初以亩产量、亩成本、亩收益的量化指标与生产单位签定目标考核责任制。人工成本和机械作业费，由农业管理服务中心和农机协会负责制定全场统一执行标准，各单位对照执行。建立成本分析制度，农场按品种将成本要素归集，定期排名公布，超平均值指标逐个剖析，以促进生产单位做到成本管理“全员化、全方位、全过程”。
四是强化农资供应管理。充分发挥集团采购的质量控制和价格优惠效应，加强农资统一采购与供应工作。预见性和计划性强的大宗农资由集团公司统一采购，应急性强的部分小宗农资由农场统一采购，形成上下联动、协调配合的垦区农资采购供应体系。做好农药新品种的试验、示范和推广工作。农场统一采购和供应的农资价格，一般不高于当地市场的同厂家、同品种或同类型产品的零售价格。据统计，仅秧盘和农资实行统一采供，年节省成本1500万元以上。
五是加强农业基础设施建设与管理。持续加大农业投入，加强渠、路、桥、涵、闸、站等农业基础设施的建设和维护，对现有基础设施进行合理改造，努力提高设备、设施使用效率，增强农业抵抗风险能力。加快仓库和晒场建设，逐步对现有仓库进行标准化改造，实现标准仓贮的配套建设。
六是推进产业一体化经营。今年大宗作物产品实现龙头企业统购统销率超过95%，避免了直接“卖原料”现象，促进了龙头企业大发展，推动了农业产业化经营。大华种业预计实现种子销售21万吨，较上年增长10%，销售收入达到8亿元，增长12%，利润突破3000万元，增长20.5%。苏垦米业预计销售收入突破10亿元，较上年增长34.58%，利润1600万元，增长14.9%。苏垦物流预计实现销售收入6亿元，与上年基本持平，利润1600万元，增长23.1%。当前，龙头企业正在依托一体化经营优势，积极寻求对外兼并重组，有效整合社会资源，促进产业链向“微笑曲线”两端延伸。
责任编辑：蔡基松
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