并购是快速进入目标市场或领域、扩大生产经营规模、增加市场份额的有效手段。近年来，随着农业“走出去”战略和“一带一路”倡议的推进，广垦橡胶集团等多家天然橡胶企业在海外频频实施并购，增强了我国对天然橡胶的控制力。
一、我国天然橡胶企业跨境并购的实践
天然橡胶是重要的战略物资之一，与石油、煤矿、钢铁并称四大工业原料。2016年我国天然橡胶消耗量达472万吨，连续多年成为全球天然橡胶第一大消费国。受地理、物候等自然条件限制，国内天然橡胶产量仅约80万吨，80%以上的需求依赖进口。在此背景下，积极利用海外资源，提高对天然橡胶资源的掌控能力，显得尤为重要。
进入新世纪以来，广垦橡胶集团、中化国际公司、海南橡胶集团、云南农垦集团等国内从事天然橡胶种植、加工的企业相继“走出去”，在东盟、西非等全球天然橡胶优势区域布下发展的棋子。广垦橡胶集团是行业中最早“走出去”的，2005年在泰国投资橡胶加工业取得经验后，逐步扩大产业布局，延伸产业链条，通过绿地直投、并购重组、合作合资等方式，在泰国、马来西亚、印尼、新加坡、柬埔寨等国先后投资了多个项目。中化国际、海南橡胶、云南农垦等也相继在新加坡、印尼、马来西亚、老挝等国家创办橡胶种植、加工、贸易企业。
2016年以来，随着全球天然橡胶产业格局的变革，上述四家中国企业都采取跨境并购的方式扩大规模。2016年3月，中化国际通过其在新加坡的全资子公司中化国际（新加坡）有限公司，购得合盛公司54.99%的股权，并以此为平台，整合中化国际原有的天然橡胶产业资源。2016年9月，广垦橡胶集团通过其在泰国的全资子公司泰国广垦橡胶有限公司并购泰国泰华树胶(大众)有限公司，取得61%的股权。2017年3月，云南农垦集团并购云南云锰集团在老挝普卡的制胶厂，迈出了海外并购第一步。2017年7月，海南农垦投资控股公司通过其全资子公司 HSF(S)Pte.Ltd.收购了印度尼西亚最大天然橡胶企业 KM 公司(PT.Kirana Megatara) 45%的股权，同期还收购了新加坡天然橡胶贸易企业 ART 公司(Archipelago Rubber Trading Pte.Ltd.)62.5%的股权。
通过海外发展和实施并购，以上四家企业已经在东盟和西非地区形成了较大的生产规模，共建有近70家加工厂，合计加工能力480万吨，占全球总量的四成，并构建了科技研发、种苗繁育、种植基地、精深加工、仓储物流、国际贸易的全产业链条，大大增强了我国对天然橡胶资源的掌控能力。
二、我国天然橡胶企业跨境并购的启示
近年来，我国企业在海外并购失败的大有人在。而几家天然橡胶企业在海外并购的项目运营整体还是比较平稳。分析这几家企业跨境并购的过程，有如下几点启示。
(一)跨境并购必须符合企业的发展战略和产业规划，形成“1+1＞2”的效应
实施跨境并购，投资大，投资回报期长，面临困难问题多、风险大。并购项目要想取得成功，首先必须符合企业的发展战略和产业规划。以广垦橡胶集团为例，他们在认真研究国际国内形势、了解国际天然橡胶产业布局和未来发展趋势的基础上，将东盟地区作为重点区域，并选择其中具有突出区位优势、健全投资环境以及深厚华人社会背景的泰国和马来西亚等国作为切入点和发展重点，提出了“低调进入、先易后难、务实推进、早见成效”的16字总方针，以及“先主要产胶国，后次要产胶国；先投入加工业，后发展种植业；先控有现存资源，后开发未来资源”的发展策略。10多年来，正是由于制定并执行了正确的战略战术，才使广垦橡胶集团克服和化解了国际金融危机、区域政治动荡等风险，获得了持续稳定的发展，完成了与国家“一带一路”倡议高度契合的天然橡胶产业布局。
泰华项目与广垦橡胶现有产业发展具有高度的一致性和互补性，为并购成功奠定了坚实基础。一致性体现在双方均以天然橡胶为主业，大部分资产（特别是加工业）在泰国，涉及种植、加工、贸易，产业链齐全；而互补性体现多个方面，如加工区域、种植基地分布、产品结构、品牌效应、市场网络、运营机制等等。实践证明，广垦橡胶集团收购控股泰华公司后，能够以自身成熟的运营团队、丰富的海外企业运营经验和较强的风险防控能力，全面掌控泰华公司的整体运营，在融合中实现“1+1>2”。
(二) 跨境并购要从资源获取转向价值链重组
对于企业而言，推进跨境并购要从过去的注重资源获取向注重价值链重组的转变，以实现通过投资弥补价值链短板，发挥价值链优势，提升综合竞争力的目标。广垦橡胶、中化国际、海南橡胶在海外的并购对象，在天然橡胶行业内均具有较大的影响力，泰华是全球第三大天然橡胶生产企业，合盛公司是新加坡上市公司，KM 公司是印度尼西亚最大的天然橡胶企业。应该说，这几次跨境并购立足价值链重组的视角，有针对性地进行整体战略考量，使企业的价值链得到较好的优化配置。
一是获得巨大的国际市场。如海南橡胶并购的KM公司，已取得包括米其林、普利司通、固特异等全球前 20 家轮胎制造商中13家的认证，产品主要用于轮胎生产，主要供应欧美轮胎市场。中化国际并购合盛公司后，企业的销售网络遍布全球，国内市场已经建立起覆盖全国轮胎和橡胶制品企业的营销网络，在国际市场上则是米其林、固特异、普利斯通、韩泰、倍耐力等全球十大轮胎企业的重要供应商。
二是品牌实力进一步提升。广垦橡胶并购泰华公司后，整体品牌实力大幅提升。泰华公司多个工厂的标胶、烟片胶可在新加坡期货交易所交割，烟片胶还可在日本东京交易所交割；“泰华”标胶、“三棵树”乳胶都是国际知名品牌。
二是获得良好的技术协同效应。以广垦橡胶集团为例，走出去10多年来，充分利用技术的溢出效应，获得在国内难以得到的技术和管理模式。在农业上，充分借鉴马来西亚在高产、高抗、速生新品系推广方面的先进经验，积极开展胶木兼优品种适应性试验，扩大我国橡胶遗传基础，解决了种质资源渠道来源受限、丰度不足问题。在产品工艺方面，借鉴泰国生产工艺，开展晾片+颗粒型混合胶的生产模式，产品的外观、品质和一致性均有大幅度提高，大大增强了产品市场竞争力。下属两家工厂检验室先后通过泰国橡胶研究院认证，具备20号标准胶出口检验和为第三方产品出口代检资格。
(三) 跨境并购必须强化风险防控
跨境并购项目、特别是农业项目运营周期长，面临自然、市场、政治和社会等多重风险，在投资前进行全方位、多角度的风险评估，在交割前后采取严密的风险防控措施，是项目成功的必修课。
以广垦橡胶集团并购泰华公司为例。一是做好全方面的前期调研。组织专家小组深入各工厂、种植园，从自然资源条件、政治风险等战略层面深入分析，再从项目合作伙伴、项目具体选址、资源条件等战术层面严密论证。同时拜会中国驻泰国大使馆经商处、泰国相关银行高层，多方面掌握目标公司情况。
二是做好尽职调查，严格审批程序。聘请具有丰富经验的国际商务、财务、法务、技术等专业机构作为咨询服务供应商，对目标项目开展尽职调查，进行严格的投资风险评估。项目通过专家评审后，还要经投资方严格审查，并经省发改委、商务厅、外管局严格审批。
三是有效控制各环节的风险。在签订并购框架协议后，及时督促目标公司与中介机构完善当地法律规定的所有手续，确保全部经营活动符合当地法律法规。在项目交割前，设立过渡期，聘请泰国知名会计师事务所，进行清产核资审计，就清产核资审计发现的各项新问题，及时沟通洽谈，通过签订具有约束性条款的补充协议，保障投资方权益。与此同时，与泰华方面共同成立过渡经营小组，全面介入泰华公司的经营管理工作，通过合同约定限制性的经营行为，如限制重大资产的转让、处置、并购、担保、大额借款、重要人事任免等，有效避免了资产交割风险。
(四)跨境并购必须具有较强的整合能力
并购不是最终目的，完成并购后对目标公司的整合并实现并购预期目标才是最终目的。完成整合，一是需要一批国际化复合型人才，二是具备较强的整合执行力。
广垦橡胶集团在海外耕耘多年，不仅“走出去”，更能“融进去”，培养了一批素质较高、工作能力强、熟悉经营管理、能应对复杂局面的复合型人才。在启动并购泰华项目之初，就从泰国、新加坡等地的公司抽调精干人员介入项目调查、论证和过渡期经营。这些人员语言过关，熟悉泰国文化、风俗，熟悉国际通行的法律、规则，具有能胜任关键岗位的能力和丰富的从业经验，其中既有经营管理人才、营销人才、技术人才，也有金融、法律方面的人才。从项目启动就介入，交割完成就留在泰华工作，为并购后运营管理奠定了良好基础。
完成并购后，广垦橡胶集团将加强与泰华公司企业文化的整合交融作为首要工作。通过建立和完善各项决策程序、规章制度，规避了原企业家族式管理、个人随意决策等弊端，成立由泰华公司股东、执行董事、高管等组成的执行委员会，集思广益，对公司重大问题实行集体决策，提高了决策的科学性。
采取“大稳定、小调整”的策略，快速调整完善泰华公司管理架构，避免人员的大幅变动影响公司日常运营。以规范管理为核心，强化总部统筹管控职能，保证并购后泰华公司的整体正常运营。
三、几点建议
通过跨境并购，广垦橡胶集团等中国企业已经掌控了全球四成左右的天然橡胶资源，但分散在不同企业主体，彼此之间还存在竞争关系。为进一步提升产业控制力，提出如下建议：
(一) 加强国家层面的战略规划与顶层设计
建议由农业部牵头，对中国企业在全球天然橡胶产地的经营状况进行全面摸底调查。在此基础上，对中国企业在海外天然橡胶布局和经营进行统筹规划与顶层设计，提出科学的发展思路和经营安排，引导企业逐渐由传统低端农业生产转向附加值相对较高的种质资源研发、产品加工、储运、贸易等环节发展，进一步提升中国对全球天然橡胶产业的影响力、话语权、定价权及战略发展空间。
(二) 进一步完善对天然橡胶企业“走出去”的扶持配套政策
建议国家给予农业“走出去”项目在种植、加工、物流等环节进行专项补贴，扶持海外项目发展；对农业“走出去”企业海外项目所需的国内外银行贷款，给予全额贴息，延长贴息年限，扩大贴息范围；对海外资产进行保险全覆盖；加大税收政策支持，对“走出去”企业在还没有签订避免双重征税协定的国家和地区分回的利润，也应视同为已缴纳所得税，在国内相应予以扣除，避免双重征税；从已经签订避免双重征税协定的国家分回的利润，已在国外缴纳税金的，不再计算因税率差异需补缴的所得税；从国外分回的农业初加工利润，已在国外缴纳的所得税，可在国内享受税收退回，给予免税处理。
(三)企业间要抱团经营、优势互补
各企业要服从国家整体战略规划，避免重复建设、内部竞争；企业间要相互学习借鉴，相互支持配合，加强沟通协调，形成抱团经营的局面；企业间要在市场、产品等方面形成差异化发展，整合上下游产业链，发挥规模经济效益，提高把控行业的协同效应。
（作者单位：广东省广垦橡胶集团有限公司）
责任编辑：蔡基松
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