海外农业投资因受国际政治、经济、地域、自然等因素的影响，常常面临比较大的风险。如何有效管控风险，实现“走出去”的预期目标，是每一个从事海外农业开发合作的企业需要认真解决的问题。广东省广垦橡胶集团有限公司自2002年组建以来，经过10余年的发展，目前已在泰国、马来西亚、印尼、新加坡、柬埔寨等地投资了30多个项目，构建起集科技研发、种苗繁育、种植、加工、销售、仓储物流、国际贸易为一体的全产业链海外经营格局，被中国—东盟商务理事会授予“中国走进东盟十大成功企业”荣誉称号。回顾橡胶集团走出国门、走向海外的每一段历程，都是充满危机和挑战的。但是，广垦橡胶集团不畏艰难，勇于实践，把握住了海外发展战略的“制高点”、投资决策的“关节点”、经营管理的“薄弱点”、问题易发的“风险点”，实现了防控体系与发展战略、投资决策、业务运行的有效衔接，使得海外橡胶事业不断拓展，经营能力日益提高，业内影响力明显提升，起到了农垦企业对外合作排头兵的作用。
广东农垦海外橡胶事业已经迈上了一个新的台阶，总结10多年来广垦橡胶集团海外发展经历，风险管理始终是贯穿全过程、各领域的恒定主题。他们在投资风险管理方面的做法与经验，对正在或已经“走出去”的农业企业无疑会有一些启示和借鉴，概括起来主要有四点。
一、科学规划，把握海外发展战略“制高点”
海外农业投资，不同于做贸易，做贸易周期短、好进好出，市场好、能赚钱就多做，市场不好、赚不到钱就少做或不做。农业海外投资则大多是利用海外农业资源，进行固定资产投资，建设周期、投资周期、投资回报期都很长，面临困难问题多、风险也大。海外投资要想运筹帷幄、决胜千里、取得长期收益，就必须站在统揽全局的高度，科学制定海外发展战略和规划。如果一开始在战略层面就出现失误，则“走出去”完全可能陷入步步惊心的被动局面，导致最后全面失败。广垦橡胶集团在海外投资战略上是比较成功的，他们在认真仔细研究国际国内形势、了解国际产业布局和未来发展趋势的基础上，深入分析目标国家和项目的政治风险、法律风险、市场风险、社会环境风险以及当地发展规划与产业形态，通过反复比较论证，确定把能与国内产业形成互补的东盟地区作为重点战略目标，并选择其中具有突出区位优势、健全投资环境以及深厚华人社会背景的泰国和马来西亚等国作为切入点和发展重点，研究提出了“低调进入、先易后难、务实推进、早见成效”的十六字总方针，以及“先主要产胶国，后次要产胶国；先投入加工业，后发展种植业；先控有现存资源，后开发未来资源”的发展策略。 10多年来，正是由于制定并执行了正确的战略战术，才使橡胶集团克服和化解了国际金融危机、区域政治动荡等风险，获得了持续稳定的发展，完成了与国家“一带一路”战略高度契合的天然橡胶产业布局。
二、深入调研，把控投资决策“关节点”
大的战略确定以后，投资决策就成为实现战略意图的关键。为了降低风险，确保投资取得预期效果，经过多年实践，广垦橡胶集团形成了一整套把控投资决策的成功做法。一是前期调研要细，即组织专家小组对投资项目从自然资源条件、政治风险等战略层面进行深入分析，再从项目合作伙伴、项目具体选址、资源条件等战术层面进行严密论证；二是专家评估要准，即邀请国际化经验丰富的商务、财务、法务、技术等专业中介机构和组织对目标项目进行评估，并充分听取驻外使领馆、经商处的意见，评估投资风险；三是审查执行要严。即通过梳理业务流程，进行风险分类，严格识别投资决策过程中可能存在的风险，制定相应的防控措施和操作手册，明确风险控制范围、目标、职责分工等。截止到2016年底，广垦橡胶集团在海外投资形成的资产总额已达到100亿元，全部实现正常运营和管理，持续发展着经济和社会效益。
三、完善制度，管控经营管理“薄弱点”
一是加强购销业务风险防范。为充分发挥统一管理优势，广垦橡胶集团制订了《广东省广垦橡胶集团有限公司海外工厂产品销售管理实施细则》、《购销合同管理规定》、《仓库管理制度》等制度，规范了购销业务行为，做到坚持两个原则和五个统一，即：坚持顺价销售原则，坚持“款货两清”原则；统一管理，统一品牌，统一销售，统一配送交收，统一资金结算管理。集团每周召开产销调度视频会，加强市场研判，实现产销联动；严格控制货权及资金转移，加强购销环节风险管理。针对海外企业赊销产生的风险问题，一方面，通过坚持制度先行，完善客户信用管理体系，对资信良好的大型下游轮胎生产企业、具有国企或上市企业等背景的贸易企业，由集团销售部门评估审批后授予信用额度，既降低了客户信用风险，又便于扩大销售渠道，开展长期合作；另一方面，加强检查，严肃违规追责问责，集团风控部门定期或不定期地对销售部门提交的合同执行及货款回收情况进行跟踪检查，发现合同毁约、违规赊销、资金延期收付、承担额外费用等异常情况及时发出风险预警报告，督促相关单位和部门采取风控措施，保证资金及资产安全。
二是谨慎开展期货套保业务。近年来，天然橡胶的国际市场价格走势震荡，橡胶集团一方面通过加强市场研判，利用品牌交割认证优势，充分运用好现代金融工具，坚持“现货+期货”同步操作、双轮驱动，严谨制定套保操作方案，成功探索和建立了新的盈利模式和效益增长点。2016年，集团下属销售公司期货账户累计盈利2367万元。云南公司在全乳标胶产品通过上海期货交易所的品牌交割认证优势基础上，内外联动，抓好原料采购，把握销售节奏，锁定产品利润，大幅扭亏增盈，全年实现盈利606万元。另一方面，橡胶集团风控部门严格审核套期保值计划和操作方案，并利用信息系统对集团所属企业的期货交易账户和期货套保业务基本实现了实时监控，掌握各单位交易品种的开仓、平仓和持仓情况，准确获取结算盈亏、浮动盈亏、保证金占用和资金风险等情况，及时进行风险提示，保障系统内期货套期保值业务风险总体可控。
三是强化外汇资金管理。天然橡胶市场的金融属性非常强，不仅关联资金流量大，而且涉及汇率变化、贸易融资等诸多方面。为确保资金安全，橡胶集团先后出台了《广东省广垦橡胶集团有限公司外汇资金管理办法（试行）》、《广东省广垦橡胶集团有限公司外汇资金决策管理办法（试行）》，建立外汇资金分级审批标准和权限，加强外汇资金管控，防范资金风险，控制资金成本，实现内部资金的统一调度和有效监控。橡胶集团规定，所属境外企业单笔超过50万等值美元的支付需报集团总部相关业务部门和领导审批；每周召开资金调度视频会议，交流研判国内外经济形势、外汇汇率趋势及资金流动情况预测等，形成汇率资金决策决议，降低资金汇兑风险，提升经济效益。2016年度，集团资金部门通过汇总分析各下属公司外币贷款情况，强化汇率风险管理，规避汇兑损失238万元；集团下属砂捞越工业公司抓住马币升值的市场机会，及时锁定汇率，实现账面汇兑收益288万令吉（折合人民币435万元）。
四是细化业务流程规范。结合实际，以易发多发腐败领域和岗位为重点，如农机购置补贴涉权事项下属贸易企业的购销合同管理、资金收付和库存管理，下属加工企业的原料采购和DRC岗位管理，以及下属农业企业的大宗物资采购和胶园种植抚管等，梳理优化业务工作流程，编制相关的《业务流程图》和《风险防控一览表》，做到流程清晰、权责明确、风险可控。橡胶集团在泰国的湄公河、泰南、泰东等加工厂厂房等建设工程、加工机械设备的采购均严格按照规定，执行招投标程序和制度，通过招标比价选择质量可靠、价格合理的承包商和供应商，既保证了工程建设和设备采购合法合规，又保证了项目进度，节约了建设成本。在湄公河项目建设过程中，通过公开招投标，项目总投资2.2亿泰铢（折合人民币4430万元），比预算节省2968万泰铢（折合人民币约600万元）。
四、加强监督，严控问题易发“风险点”
除了接受外部对集团的经济财务等审计以外，集团还建立完善了内部审计制度，使集团对境内外企业综合审计形成常态。2013-2016年期间共开展各类内部审计项目166项，其中经济责任审计81项，财务开支审计49项，离任审计及其他等36项，提出审计建议并落实整改400余条，有效推进企业管理规范化，强化对权力运行的监督。一般在审计工作结束后，集团职能部门即着手对审计检查中发现的重点难点问题开展跟进监督。例如，对所属贸易公司异地存货管理情况、往来款项特别是应收账款资金占用及清理情况、海外农业项目开垦种植进度和基建项目验收、工程预结算管理情况、驻外企业经营层人员薪酬福利开支及个税缴纳情况等进行督查检查，形成专项督查意见，促进了风险问题的及时解决。
以上，是对广垦橡胶集团长期努力形成的风险防控理念和做法的简要介绍。实践证明，这些理念和做法对强化海外投资风险管理是非常必要的。2016年，广垦橡胶集团成功并购了全球第三大天然橡胶企业——泰国泰华树胶（大众）有限公司，收购了泰华60%的股权。在这一重大项目实施过程中，风险防控管理为并购项目的顺利完成提供了可靠保障，其间，所采取的一些关键性措施，对并购后期企业发展仍将起到重要的促进作用。
2015年末，泰华并购项目双方接触洽谈并购事宜，广东省农垦集团公司主要领导亲自带队逐一考察泰华公司下属企业泰宏公司、泰华公司工厂及泰国种植园等。广垦橡胶集团高层先后前往泰国拜会泰国开泰银行、盘谷银行、泰京银行等，了解目标公司的相关情况。2016年1月双方签订《股权购买谅解备忘录》后，广垦橡胶集团组织招投标，由国际四大会计师事务所之一的普华永道公司中标并购项目咨询服务供应商，开始尽职调查以及前期各项准备工作。此外，广垦橡胶集团组织内部财务、金融、法律、技术等方面专家，成立并购项目小组，对项目进行深入调查论证。内外结合、相互补充，保证了前期调研工作的详细、真实和完整。
2016年8月，广东农垦集团正式作出投资并购泰华的决定。双方签订并购协议后，集团根据协议内容，及时督促目标公司与中介机构完善当地法律规定的所有手续，确保全部经营活动符合当地法律法规；在过渡经营期间，聘请泰国当地知名会计师事务所，进行清产核资审计，及时完成资产交割手续；针对清产核资审计发现的各项新问题，包括大额长账龄应收账款回收问题、部分债权及投资款处理问题等，通过与泰华原控股方的沟通洽谈，就股权转让价格、交割后损失承诺等签订了具有约束性条款的补充协议，保障了我方投资权益。
橡胶集团通过两种方式来降低过渡期的交割风险：一是通过合同约定限制性的经营行为，如限制重大资产的转让、处置、并购、担保、大额借款、重要人事任免等；二是橡胶集团与泰华方面共同成立过渡经营小组，全面介入泰华公司的经营管理工作，对泰华公司的业务进行整合规划，包括财务、销售、采购以及人事管理等方面。例如。规定当天单笔采购超过100吨干重，以及当天单笔销售超过200吨干重的，日常经营性开支超过50万铢的，要征得广垦方面的同意。通过上述措施，橡胶集团有效控制了资产交割风险，使并购企业迅速转入新的正常的运营状态。
时光荏苒、岁月如梭。如今广垦橡胶海外事业发展已经进入了一个新阶段，集团管理层认为，他们在企业管理及风险防控上虽然取得了一定的成绩，但仍存在不足之处，如高素质复合型管理人才严重不足、内部经营机制还需完善、ERP管理系统尚不健全、风险防控信息化精细化程度仍需提高。接下来，广垦橡胶集团将在风险管理上重点抓好四方面工作：一是进一步健全集团风险管理架构，完善内控制度，创新决策模式，提升管理手段，强化审计监督，继续提升跨国集团的风险管控能力；二是强化信息化建设，完善集团的ERP管理系统，提升风险管理效率及现代化程度；三是培养和引进复合型高素质人才，提升企业的风险防控能力和经营效益；四是引入战略投资者，加快股改上市步伐，通过上市促进企业进一步规范管理，将广垦橡胶集团打造成全球知名跨国大集团。
（叶长冮系农业部农垦局副局长、广东省农垦总局副局长；杨福云系广垦橡胶集团公司总经理）
责任编辑：成德波
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