重庆农垦（重庆市农业投资集团有限公司）自2007年确立建设百亿元级农业产业集团的发展目标以来，大力推进资源整合，创新实施产融结合，累计整合各种所有制农业企业超过20户，实现融资超过50亿元，形成集团新的增长点和支撑点。截至2012年底，集团资产总额达到89亿元，是2006年的3倍，年均增幅近20%；年经营收入85亿元，是2006年的5倍，年均增幅近40%；年利润近4亿元，是2006年的8倍，年均增幅近50%。集团现代农业产业从2006年的乳业1个板块，增加为目前的乳业、生猪、水产、冷链物流、种业5个农业产业链体系；优质农产品从乳品1个门类，增加为猪、奶、鱼、鸡、蛋、菜6个门类；战略性农业生产资料从饲料1个品种，发展为饲料、种猪、仔猪、种鸡、种子、有机肥6大品种；国家级农业产业化龙头企业从2006年的1个增加为目前的5个，市级农业产业化龙头企业从2006年的4个增加为目前的13个。
垦区经济在快速发展的同时，也不断暴露出制约可持续发展的深层次问题。一是长期务农，习惯于埋头苦干，靠经验管理企业，经营者的现代企业管理知识不足，管理水平已经跟不上发展的需要。二是农产品价格大起大落，同行盲目跟风，对行业发展趋势研判、预计能力不足，企业生产经营很难跳出“蛛网”怪圈。三是随着企业规模越来越大，内部协调成本增加，决策运作效率降低，“大企业病”的表现越来越明显。四是二级企业有的已步入成长期、成熟期，有的还处于创业初期，“一刀切”的收入、利润考核体系并不适合所有二级企业。
解决这些问题，必须找到一个切实有效的抓手。2012年，重庆垦区引入已在一些跨国企业使用的年度业务计划书管理工具，以此作为解决发展中各种问题、努力提升发展效能的切入点，取得了较好效果。
一、企业年度业务计划管理的内涵
企业年度业务计划是以企业发展战略为指引，以价值链分析为基础，结合内外部环境，确立企业经营目标，按照“以终为始、结果量化、过程细化、持续改进”原则编制企业年度行动方案，让企业全员及部门提前明晰全年业务目标及目标达成路径、困难解决办法。
实施年度业务计划管理，可以实现四个目标。一是通过价值链分析，推进企业对价值链上有战略意义的关键环节、现实和潜在的竞争者进行深度分析，提前预判市场变化，促进企业从传统经验型管理向现代科学型管理转变；二是通过以终为始，将企业年度经营目标分解到每一个工作日、联系到每一个业务环节，用指标倒逼机制促进企业上下协同、内外协调；三是通过业务计划目标考核，实现考核标准有“法”可依，确保绩效考核的公正性和严肃性；四是通过年度业务计划实施，推进企业经营者为确保计划目标的实现，不断学习、引入新的管理工具，促进企业经营者现代管理水平的不断提升。
二、企业年度业务计划管理的主要做法
（一）价值链分析确立业务方向
企业编制年度业务计划首先要进行价值链分析（见图一），把企业所在的产业分解成若干相对独立而又彼此相连的业务环节，运 用SWOT分析方法，具体分析企业在各个业务环节的优势与劣势、机遇与挑战，进而确立企业当前和今后的业务重点、利润来源和市场竞争策略，确保企业在激烈的市场竞争中始终做正确的事和正确做事。
（二）企业年度业务计划的编制
企业年度业务计划书由四个部分构成。一是上年度业务总结（存在的问题、不足及改进方向）、市场竞争及行情走势分析，确立企业年度业务目标。二是年度业务目标分解，落实企业年度各项经营活动的工作内容、质量要求、时间进度、人财物资源配置（见图二）。三是管控重点、创新工作、短板管理，把对企业业务目标达成有重要影响的关键节点、创新工作、重要事项、重要机遇、管理短板梳理出来，进一步细化、量化和强化，提前谋划好各项工作的思路和措施。
（三）企业年度业务计划的实施
一是集团总部、专业公司、项目公司的业务计划相互耦合、相互支撑，计划的执行做到了全局一盘棋；二是企业在全面实施年度业务计划的同时，突出经营利润、管控重点、创新工作和短板管理；三是企业实际经营中坚持持续改进和开拓创新，不拘泥于计划书，对新情况、新机遇、新挑战始终保持高度响应；四是业务计划管理与其他管理工具兼容并包，企业实施业务计划的同时兼顾业务计划书外的工作，高度重视党建、维稳、安全工作。
（四）企业年度业务计划的控制
一是建立年度业务计划执行情况的月度、季度分析检讨制度，通过PDCA（计划、执行、检查、行动）循环，找出差距，分析成因，纠正偏差，提出改进措施，形成一个良性的、螺旋式上升的闭环优化体系。二是将企业年度业务计划执行情况纳入企业经营业绩考核管理范畴，企业通过业务计划书将经营活动落实到人（部门），将市场压力有效传递给所有员工，形成每一个员工都与市场零距离、每一个员工都与集团战略紧密相连、每一个员工都由市场来考核业绩的管理运营机制。三是规定了企业年度业务计划变更条件、程序及调整办法，激励与约束兼容。
三、企业年度业务计划促进管理效能提升
（一）治理结构与管理模式重构
通过年度业务计划管理，重庆市农业投资集团有限公司按专业化原则重构管控结构，将过去直接管理的29个资产零散、规模弱小的项目公司，重组整合为资源集中度高、产业关联性强的8个专业公司，产业门类由15个调整为7个，形成集团独资、控股的“7+1”产业格局，实现集团公司管理模式从单纯的、宽幅度的母子公司垂直管理向以业务板块为单元、幅度层次相容的专业化管理转型。
（二）商业模式与盈利模式重构
通过年度业务计划管理，集团所属天友乳业公司创新推进与跨国企业康美公司的销售专家服务团队合作，有效提升天友产品营销能力，2013年上半年比2012年同期经营收入净增1000万元；华牧公司创新推进大卖场商业模式，实现检验检疫、生猪采购、屠宰、安全猪肉食品销售一体化经营，2013年上半年经营收入较上年同期净增5亿元；万吨冷储物流公司创新探索冷链物流产业延伸经营业务，创新建设基于信息精准化的冷链物流配送体系，探索推进委托仓储管理，把单一存储功能逐步提升为定制个性化和专业化的综合物流服务功能。
（三）业务流程与管控机制再造
通过企业年度业务计划管理，集团所属天宁牧业公司推进实施里程碑管理，以获得国家有机奶认证为目标导向，编制里程碑计划，形成实现有机奶认证的路线图，确定出每一个里程阶段的“检查点”，制定出每一个里程阶段的验收标准“基线”，有效提升天宁牧业经营效能。农投乡村公司改正过去频繁调整员工岗位、随意变动经营计划、业务重点不够突出的问题，企业行动的蓝本意识和经营的市场意识明显增强，业务重点清晰突出，业务流程与管控活动日渐规范。
（四）科技创新能力有效增强
集团总部、天友乳业2个博士后科研工作站获得重庆市人社局的批准，集团科技管理、科技合作、人才引进及评价3个科技创新机制得以形成，市水研所、市种畜场、重庆市乳品工程技术中心、重庆市优质水稻工程技术中心4个科研平台初步建成，每年500万元的集团科技创新种子基金成为一项制度性安排，一批促进集团产业转型升级的科研创新项目开始有序实施。集团科技创新贡献率近30%，新产品、新技术、新方法、新组织方式的年产值超过10亿元。
（五）激励机制与约束机制改善
通过年度业务计划管理，集团与专业公司、专业公司与项目公司的管理边界更加清晰。集团公司作为出资人，对专业公司行使重大投资决策权、投资收益权、人事决定权和股份处置权，为专业公司经营活动服务，不干预专业公司日常经营活动。各专业公司依法独立从事经营活动，维护集团公司出资人利益，接受集团公司监督。各专业公司的业务计划是在集团的指导下编制的，计划的编制和执行充分体现集团出资监管意图、经营服务意愿。借助业务计划管理，集团对专业公司监管什么、服务什么、约束什么、何时监管、何时服务、怎么约束、怎么激励等问题得以明确具体，集团对专业公司的出资监管、经营服务和激励约束的精准性、及时性、适宜性明显增强。
(作者单位：重庆市农业投资集团有限公司)
责任编辑：蔡基松
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