江苏农垦有18个农场，土地181.8万亩，其中耕地100万亩。我们从2011年开始，全面推进种植业资源整合，发展公司制农业，着力打造农业发展的专业化、公司化、资本化平台。总体思路是：整合垦区农场种植业和下辖大华种业、苏垦米业、苏垦物流等三个农业产业化龙头企业的资源，组建江苏省农垦农业发展有限公司（以下简称农发公司），在此基础上实行股份制改造，拟申请在上交所挂牌上市交易。
一、发展公司制农业的基本考虑
进入新世纪以来，江苏农垦不断深化农业经营体制改革，从1999年至2007年的土地租赁经营制度，到2008年至2011年的模拟股份制承包经营制度，都促进了江苏农垦农业劳动生产率的提高，实现了场场盈利。但从深层次分析，垦区现代农业产业体系还不完备，市场竞争力不强，综合效益偏低。加之垦区职均耕地资源不足20亩，随着粮食单产提升潜力受限，粮食价格上涨空间收窄以及农场刚性成本支出逐年增加，如应对不当，农场收支矛盾将逐步显现。为此，我们作出了整合种植业资源，发展公司制农业的战略决策。
一是优化资源配置，促进产业升级。长期以来，江苏农垦农业资源分散，利益主体多元，各农场单打独斗，产业链利益联结不紧密，导致龙头企业的作用难以发挥，产业整体处于微笑曲线低端。发展公司制农业，将各类农业资源、资产纳入同一经营主体。对内，可以形成紧密的产业利益联结机制，打造全产业链优势，发挥产业一体化协同效应，同时集聚资源补齐产业短板，提升产业发展层次。对外，可以形成合力，发挥比较优势，拓展发展空间。上市后还可以借助资本市场获取充足的发展资金，加快资源整合步伐，做粗拉长产业链，增强产业综合实力和可持续发展能力。
二是创新管控模式，完善现代企业制度。近几年来，江苏农垦虽然在集团层面构建了较为完善的公司法人治理结构，但实际运作中，集团管理还带有较重的行政色彩，成员企业法人治理没有真正到位。发展公司制农业，并改制上市成为公众公司，可实现投资主体多元化、经营机制市场化、公司内部治理规范化。同时，集团公司与上市公司将真正建立以产权为纽带的母子公司关系，集团公司职能也由侧重生产的管理经营型向侧重资本的经营管理型转变，最终将江苏农垦打造成为符合现代企业制度要求的现代企业集团。
三是形成倒逼机制，加快非种植业发展。江苏农垦各农场以农业为本，农业又以种植业为主，农场干部职工思想上依赖于种植业，思维上局限于种植业，行为上擅长于种植业，发展非种植业的紧迫感不强、能力欠缺，造成农场非种植业资源利用率不高，产业结构不合理，综合实力不强。发展公司制农业后，将种植业从农场剥离出来，让专业的人去干专业的事，会倒逼农场创新理念，拓宽思路，集聚资源，积极培育壮大新型产业。
四是提升企业形象，扩大企业影响。发展公司制农业后，通过提升种植业生产经营水平，同时向微笑曲线两端拓展，拉长加粗产业链条，江苏农垦农业示范带动效应将进一步扩大。上市后，农发公司将是江苏首家、全国为数不多的农业全产业链上市公司，在提升经济效益的同时，也将创造良好的社会效益和品牌价值。
二、发展公司制农业的主要做法
整合种植业资源、发展公司制农业是对江苏农垦原有管理体制机制的一次重大变革和创新，是加快江苏农垦经济发展方式转变的一项庞大系统工程。为此，在发展公司制农业过程中，我们重点把控了以下四个方面：
一是坚持统筹发展，科学整合种植业资源。在涉及到资产划拨、人员调配和利益调整时，我们既充分考虑农发公司上市要求，又认真考虑存续农场的生存和发展问题。将与种植业有关的业务、资产和人员全部划转到农发公司，确保种植业资源和产业的完整性；农发公司上交的土地租金和年度分红全部用于存续农场发展，同时集团公司建立转型发展基金，进一步支持存续农场发展；涉及到职工切身利益的事项，均提交职工代表大会审议通过，切实维护职工合法权益。
二是认真系统谋划，明晰农发公司发展战略。我们认真研究制订农发公司发展战略，形成了2012-2017年发展战略规划，重点实施以种业、米业为主，多产业并举的纵向一体化全产业链发展战略，组合运用资本运营、产业重组、科技研发、模式创新、协同竞争等战略手段，努力将农发公司打造成为国内一流、国际影响的创新型农业产业化国家级重点龙头企业。按照“纵向提升、横向拓展”的思路，促进产业链各环节向高技术化、高知识化、高资本化和高价值化方向发展。
三是突出经济效益，科学规划存续农场发展。我们积极引导存续农场仍以经济效益为中心，强化改革意识，创新发展理念，加快形成对内、对外合作开放的发展新格局。推进存续资源跨农场、跨区域整合，逐步向团队最好、体制最好、机制最好、效果最好的发展主体集聚。主动融入江苏沿海沿江大开发、苏北振兴、苏中崛起、新型城镇化等发展战略，加强垦地合作，拓展合资合作，实现资源共享、优势互补、产业互融、互利共赢。
四是创新体制机制，确保农发公司与存续农场协同运转。农发公司在各农场设立分公司，作为独立经济组织，负责场域种植业的生产管理；存续农场利用自身具有的社区管理职能，为分公司发展提供及时有效社会化服务。分公司和存续农场在分开独立运行的基础上，实行存续农场党委统一领导，原场长出任分公司经理并兼任农场党委书记，原党委书记出任存续农场的场长。创新分公司和存续农场绩效考核办法，建立双方干部职工收入增长联动机制，确保同类同职级人员收入同步增长。
三、发展公司制农业的主要成效
发展公司制农业两年多来，取得了初步成效，呈现出农发公司、存续农场、农场职工三方互利共赢的发展局面。
一是一体化经营新体系已经形成。农发公司从产业综合效益最大化视角，统筹产业链各环节，科学调配农机、烘干、晒场、仓储等资源，构建了“龙头企业+基地分公司”的一体化经营体系。龙头企业实行产品研发、订单收购、农资供应、市场开拓、品牌建设“五扎口”（由职能部门负责管理，统一标准，统一执行），引领和服务产业发展。基地分公司定位“生产车间”，抓好作物品种布局、农艺栽培措施、农资计划、机械化作业、农产品收储“五统一”管理，为龙头企业提供优质原料。组建三年来，农发公司种植业综合效益保持年增长30%以上。目前，农发公司正在积极推进IPO项目，已进入第四期上市辅导。
二是全产业链发展新优势得到增强。突出种业“育繁推一体化”发展，推进江苏省农垦农科院建设，建成江苏省小麦育种工程技术研究中心，承担实施一批国家级和省级育种项目，科技创新能力快速提升。土地由模拟股份制承包经营调整为集体统一生产和联合承包生产，其面积占到稻麦生产面积的85%以上，“农技人员+农机化”成为主要生产方式，较好地解决了“谁来种地、如何种地”的问题。2013年用全省1.34%的耕地生产了全省3%的粮食，为江苏粮食生产特别是商品粮保供作出了重要贡献。苏垦大米占南京主要超市大米销量的60%左右，种子稳居全省市场份额40%以上，苏垦米业、大华种业分别进入全国行业前五强、前十强，龙头企业市场影响力持续扩大。垦区实现质量可全程追溯农产品6个，其中苏垦系列大米全部构建起了“生产可记录，信息可查询，流向可追踪，责任可追溯”的质量安全追溯体系，农产品质量安全优势更加凸显。
三是开放合作发展新格局不断深化。农发公司已与地方政府签署承租农村流转土地战略协议面积116万亩，有望近年内在耕地规模上再造一个“江苏农垦”，成功探索出了粮食增产、农民增收、企业增效的土地流转新模式，也进一步拓展了发挥引领示范作用的空间和途径。分别与中电十四所、南京农业大学、省粮食局、农业部南京农机化所建立战略合作关系，就推进集团信息化、构建农业协同创新体系、打造粮食安全产业链、加快农业机械化展开全面、深度合作。大华种业投资6000万元，与陕西农垦合资成立了陕垦大华种业公司，2014年夏收期间收贮当地新品种1.1万吨；与湖北农垦达成合作意向，为共同开拓西北、华中和全国种业市场做好了前期准备。苏垦米业收购了三家地方粮食企业，均实现当年投产当年盈利。
四是存续农场转型发展取得新进展。整合垦区内部水面养殖资源，成立江苏农垦金鲤渔业公司，着力打造全省最大的现代渔业示范产业园。加强与北京农垦合作，乳业生产经营规模不断扩大。规模化、标准化苗木基地建设稳步推进，连片苗木生产面积已突破1万亩。建成国家级出口食品农产品质量安全示范区，建设“一带一路”连云港国际农业合作示范区，引领示范了全省外向型农业发展。
五是农场职工生活水平持续改善。近两年，农场职工年收入增幅达15%左右，高出全省5个百分点以上。农场职工由“两险”增至“五险一金”，实现社会保险项目全覆盖，当年集团公司新增支出8300多万元，并每年增长15%左右。自2013年开始，实施垦区农场全体在职职工和离退休人员免费健康体检。
责任编辑：蔡基松
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