2015年11月，国务院常务会议首次提出，要加快推进“僵尸企业”重组整合或退出市场；2017年7月，中央政治局会议强调，要坚定不移深化供给侧结构性改革，深入推进“三去一降一补”，紧紧抓住处置“僵尸企业”这个牛鼻子，更多运用市场机制实现优胜劣汰。在此背景下，江苏农垦集团南通有限公司对控股的僵尸企业——江苏中新苏通商品混凝土有限公司实施了关停清理。
一、混凝土公司概况
2008年，南通和苏州两市实施跨江联动发展战略，成立了“苏通科技产业园”，占地55平方公里（其中征用南通农场土地35平方公里）。园区的基础设施建设对混凝土和沥青需求旺盛，为此，南通农场抓住机遇，于2009年11月与多家大型企业合作，共同出资成立了江苏中新苏通商品混凝土有限公司和江苏中新市政沥青有限公司，其中，混凝土公司由南通农场控股（占股51%），沥青公司为南通农场参股（占股14%）。
到2016年底，随着区域内混凝土企业由组建时的7家迅速增加到11家，竞争更加激烈无序。加之企业人员过多，负担沉重，机制不活等因素，混凝土公司累计亏损1023.14万元，资金占用和应收款居高不下。应收款最高时达12339.15万元，存在很大的坏账风险；同时，向控股股东南通农场的借款数额巨大，最高时达9500万元，占用了大量国有资金。经综合评估，混凝土公司已经成为一个投资大、风险高、利润没有保障的僵尸企业，改革势在必行。为避免国有资产进一步流失，响应供给侧结构性改革“三去一降一补”要求，南通农场决定对该公司实施彻底关停，定在2017年3月底开始，6月底结束。
二、关停清理的难点和对策
为确保该公司顺利关停，保证国有资产不流失，南通农场专门成立由主要领导挂帅、分管领导具体负责的改制小组，攻克了一个个难点，出色地完成了任务。
难点一：混凝土公司是混合所有制企业，关停需要得到其他股东的支持。
对策：股权置换，减少股东数，取得控制权。南通农场和苏州市政公司（中新苏通混凝土公司、中新苏通市政公司的另一个大股东）协商，互相置换股权——南通农场退出中新苏通市政公司14%的股权，置换苏州市政公司持有的中新苏通混凝土公司14%的股权。通过置换，南通农场在混凝土公司所持的股权达到65%，处于绝对控股地位，股东数由过去的4个减少为3个，使沟通协调更加便捷。
难点二：关停之前，公司承接的供货合同如何处理？
对策：“三步走”争取被供单位同意停止供货。由于商品混凝土的供货大多是分期供货，时间跨度从几个月到3年左右，有的甚至达5年之久。为彻底关停，不留后遗症，混凝土公司对每个在手合同单位都登门拜访，采取3个办法：一是说明原因，取得谅解，并签署停止供货备忘录；二是如果第一种办法对方不同意，由混凝土公司找其他供货单位，签署三方协议，将合同转给新的供货单位；三是如上述两个办法均不能奏效，则采取每方混凝土补贴10-20元的办法彻底终止合同。经过大量的走访说服工作，1个月内将未履行完的18份合同彻底终结，混凝土公司仅出资20余万元对极少部分合同给予补贴，取得了较好效果。
难点三：60多名在职国有企业员工的解聘与清退是最困难、最关键的环节。不仅要尽快完成人员清退，又要保证社会稳定，难度极大。
对策：合法合情合理清退补偿。改制小组悉心谋划、主动担责，整个协议解除期间没有1人到农场或政府部门上访，没有产生任何负面社会影响。具体做了以下几项工作：一是抓重点人员的思想工作。找混凝土公司的中层干部、党员座谈，争取关键少数，其中很多人表示愿意帮助做好工人的思想工作，站好最后一班岗；找工人中的有影响力的人谈话，重点考虑他们再就业问题，积极提供就业信息，协助搭建就业平台，通过公司推荐，近一半员工在周边混凝土公司重新就业，很多人收入不降反增，少数高层管理人员收入翻番。二是广泛听取职工意见。先后召开两次职工代表会议，听取职工代表对安置补偿的意见，对安置补偿方案进行了完善，同时，将安置补偿方案分别报送开发区和园区的工会、劳动部门备案，确保了程序合法。三是职工大会一锤定音。逐个通知所有职工参加职工大会，职工到会率达到100%。职工大会上，农场领导和混凝土公司董事长分别作了动员讲话，分析了市场恶劣的环境和企业的实际困难，宣布了具体的安置补偿方案，用现实情况和最优补偿方案争取广大职工的理解，使得职工大会产生了意外的效果——全体职工一致通过关停方案。为了提高职工解除劳动合同的签约率，改制小组出台了签约奖励政策，签约越早奖励越多，并创造性地设计了《办理退工手续及补偿流程图》，使得方案的可操作性更强。职工大会结束后，职工们争先恐后抢着签字，3天内，60多名职工全部签字解除劳动关系。
难点四：大量的存货和固定资产如何处置？
对策：规范处理资产。改制小组对公司的库存砂石、配件、车辆、设备等资产进行了全面盘库清点，摸清了家底。在停产期间加强安全保卫工作，凡是出厂车辆和物品必须经门卫检查，并对机修配件仓库加强管理，安排加挂锁链，平时加强巡查。抓住市场机遇，将库存的黄沙、石子公开拍卖，账面价值102万元，实际成交117万多元，增值15万元。添加剂、矿粉、粉煤灰及水泥的原料，经多次与原厂家沟通，由对方变价回收。将其余的机械设备和厂房资产打包，在南通开发区公共资源交易中心公开出售，挂牌流拍后，南通农场主要领导与苏通科技产业园领导数次沟通，最终苏通园区确定以拆迁需要收购该资产，收购款1350万元，高于评估价格，确保国有资产的保值增值。
难点五：关停时混凝土公司应收账款6143万元，如何顺利完成清收？
对策：落实责任，加大应收账款的回收力度。为确保国有资产不流失，在宣布关停前，对每一笔发出商品进行清理，找到相关单位和个人予以核实，取得对方的确认资料，共汇总出账面应收账款余额为5299.43万元，发出商品844.46万元，合计6143万元。关停后，在全部解除劳动合同的情况下，临时聘用6名收款员，成立应收账款清收组，将工作重点转移到清理应收款上来。出台了《应收款管理办法》，明确工作责任，每周召开两次收款协调会，分析问题，确定下一步计划。针对不同情况的欠款企业发出沟通函、征询函、催款函和律师函，超过合同期限的，明确专人组织清收；拖欠时间较长的，诉至法院，通过法律途径解决。为进一步加快收款进度，股东会议讨论了应收款清收奖励方案，将不同应收款按账龄、逾期时间等综合评判，分为5个档次，给予清收人员相应比例的奖励，提高清收组成员的积极性，到2017年底，共清理各类应收款3990万元，完成全部任务的65%，公司借用的农场资金全部还清。
三、几点体会
总结混凝土公司的改制过程，我们有如下体会：
1.要积极响应中央号召，早日清理僵尸企业，堵住出血点。国有僵尸企业的清理中债权债务处理、资产处置、人员安置、应收款清收等重点难点问题比比皆是，但是我们必须逆水行舟，积极响应中央号召，以烈士断腕的决心和勇气推进清理工作。只有主动作为，早日出台具体方案，完成僵尸企业清理，才能堵住出血点，堵住国有资产流失的漏洞。
2.关停方案的顶层设计必须科学合理，细致严密，切合企业实际，符合国家法律规定。一是集体决策、谋划在前。整个关停过程就是集体决策的过程，多次经过党委会决策，总经理办公会部署，董事会研究，职代会通过，咨询法律顾问和劳资专家，每个会议之前都做了大量的准备和排查摸底工作，把所有可能出现的情况都做了预案，把所有的矛盾解决在决策之前，确保关停程序合法合规。二是选择最优的清理方式。关停清理的方法有很多，如直接申请破产清算、企业重整等，但是考虑到混凝土公司的实际，实行“人员清退+资产处置+应收款清收”的方式最为科学合理。三是主动沟通，直面问题。关停过程中，为完成股权置换，多次与苏州市政公司沟通；争取中小股东的支持，确保每个决策顺利通过、实施，召开股东会讨论相关问题；为实现资产转让，多次到苏通园区管委会沟通协调。
3.国有企业关停过程中要注重发挥党组织的作用。国有企业实施关停的过程中，党组织要把正确引导职工、保持稳定、保证关停工作顺利进行作为中心任务。实践证明，在混凝土公司关停过程中，党组织站在工作第一线，充分发挥党的政治优势、组织优势和密切联系群众的优势，广泛宣传党的方针政策，建立稳定、畅通的信息反馈渠道，深入做好解疑释惑和思想疏导工作，最大程度满足职工提出的合理诉求，引导职工转变择业观念，帮助他们搭建再就业平台，解决后顾之忧，这是企业关停工作顺利进行的一项重要保证。
（作者系江苏农垦集团南通有限公司党委书记、总经理）
责任编辑：张韧
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