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农垦情况2017年第二十二期——王守聪局长在垦区集团化改革推进会上的讲话

时间:2017-08-10 作者: 来源:农业部农垦局 点击次数:26865

农 垦 情 况

第22期

(农垦改革发展专递第36号)

农业部农垦局       2017年8月1日

编者按:2017年7月25日,垦区集团化改革推进会在北京召开。农业部农垦局王守聪局长作了讲话,总结了推进垦区集团化改革的成效和经验,分析了改革面临的新情况和新问题,并对新形势下深入推进垦区集团化改革作了部署、提了要求。现将讲话整理摘要印发,请各垦区结合实际抓好学习和落实。

王守聪局长在垦区集团化改革推进会上的讲话

(2017年7月25日)

这次会议,既是深化垦区集团化、农场企业化改革的专题交流会、推进会,更是深入领会和贯彻习近平总书记“努力形成农业领域的航母”重要指示精神的学习会、动员会。会议目的就是交流各垦区推进垦区集团化改革取得的成效和经验,分析垦区集团化改革面临的新情况、新问题,对下一步深化改革进行再动员、再部署、再推动。

一、充分肯定垦区集团化改革取得的明显成效

习近平总书记高度重视和关心农垦事业发展。2014年4月考察新疆生产建设兵团、2015年10月中央深改组第17次会议、2016年5月考察黑龙江农垦时,习总书记都对农垦改革发展作出重要指示,肯定了农垦历史地位,为农垦事业发展指明了方向、提出了要求,是新时期农垦工作的根本遵循。我们要深入学习习总书记重要指示精神,认清形势、振奋精神,进一步坚定制度自信,为实现打造我们自己的国际大粮商的“农垦梦”而不懈努力。历时20多年,垦区集团化改革取得了重大进展,特别是中央33号文件出台一年多来,垦区集团化改革进一步深化和完善并取得新的成效。

(一)垦区集团化管理体制和运行机制进一步完善,为新时期农垦发展注入强大内生动力和发展活力。农垦建立了适应市场经济要求、充满活力、富有效率的集团化管理体制和经营机制,为打造具有国际竞争力的现代农业企业集团提供了体制机制保障。一是组建大型现代农业企业集团,建立了以资本为纽带的母子公司管理体制和现代企业制度。集团化垦区基本完成了从行政管理为主向集团化、企业化管理为主的整建制体制转换,在省级层面组建了北大荒集团、广东农垦集团、北京首农集团、上海光明集团等17个大型现代农业企业集团,其中重庆、海南垦区还改组组建了国有农垦(业)投资集团公司,广东、江苏、安徽等9个农垦集团也积极打造国有农垦资本投资、运营平台。省级农垦管理机构与农垦集团基本实行“一个机构、两个牌子”管理,集团旗下直属企业和国有农场改制为集团子(分)公司,农垦集团与所属企业由行政隶属关系转变为以资本为纽带的母子公司关系。农垦集团逐步建立健全现代企业制度,不断明晰产权关系,广东、江苏、海南、甘肃等10多家农垦集团公司向子公司委派了财务总监或产权代表。集团母公司不断完善法人治理结构,17家农垦集团全部在母公司层面设立了股东会、董事会、监事会和管理层,制定各项管理制度,明确相关责任和权益,管理效能不断提高,内部激励制度进一步优化,企业发展内生动力大幅增强。二是集团下属企业加快整合重组为产业集团,扁平化管理成效显著,股权多元化改革依法推进。根据市场和产业发展需要,农垦集团将下属二级企业和小公司整合重组为产业集团,一方面促进集团公司资本结构、产业结构、组织结构进一步优化,另一方面实现管理层级扁平化,降低了管理成本,提高了决策效率。海南农垦集团根据自身资源优势,大力实施“八八战略”,将旗下直属企业和农场公司整合重组为8大产业集团,旗下海胶集团通过对基地分公司、加工分公司、种苗分公司、子公司进行机构改革和人员分流,累计撤销基地分公司二级管理机构138个,通过合并重组减少生产队405个,减少各类非生产人员7032人,分流比例达40%以上,从2017年开始集团拨付基地分公司的人工成本费每年减少8564万元。另外,全国农垦约有40%集团公司下属企业通过引入战略投资者、推进股改上市等措施,完成了股权多元化改革,初步形成股权结构多元、内部约束有效、运行高效灵活的经营机制,农垦发展活力进一步增强。江苏农垦集团下属的江苏农垦农业发展股份有限公司今年5月在上交所成功上市,成为第一家以种植业为主营业务的上市公司。甘肃农垦借助旗下亚盛股份公司上市平台,先后将所属14家农牧场443万亩土地及农业类资产,通过定向增发、资产置换等方式重组到亚盛股份公司,使垦区一半以上的国有土地资产实现了证券化,亚盛股份股票市值由增发前的80亿元增加至160亿元。三是国有农场公司化改革不断推进,打造成为真正的市场主体,奠定了农垦集团发展的产业基础。农垦集团所属国有农场大部分按照现代企业制度要求,积极推进政企分开,通过办社会职能改革、实行股份制改造、完善公司管理体制等多种措施,改造成为集团产业公司的基地分公司,或者成为集团公司的子公司,或者整合重组为专业集团公司,实现自主经营、自我管理、自负盈亏、独立核算,逐步向现代企业转型,有效凝聚了国有农场资源和产业优势,为农垦集团打造全产业链、提升产业竞争力奠定了基础。目前,全国已有153个农场完成了公司化改造,其中海南农垦40个农场中已完成35家农场转企改制,批复成立28家农场公司。四是农场归属市县管理的垦区在区域集团化改革上取得积极进展。湖北、江西、内蒙古、辽宁、福建、浙江、贵州、青海、新疆等垦区,主动争取地方市县政府大力支持,积极推进农场资源整合和产业重组,已成功组建区域性企业集团和专业化农业产业公司33家。湖北农垦武汉经开区对所辖4家国有农场资产进行联合重组、整合农业资源,注资8亿元成立了武汉经开农业发展投资公司。浙江农垦通过系统整合余杭区15家国有农林渔场资源,以农场产权制度等体制机制创新为突破口,实行国有农林渔场集团化公司化经营,建成拥有8.5万亩土地、总资产79亿元的余杭农林资产经营集团有限公司。

(二)集团产业逐步做强做优做大,垦区经济实力和市场竞争力进一步增强。农垦集团发挥体制优势,深挖发展潜力,不断集中优势资源,聚焦主导产业发展,加快做强做优做大国有农垦企业。一是集团化垦区总体经济实力不断增强,职工收入稳步增加。近20年来,集团化垦区经济持续增长,盈利水平不断提高。2016年,17个集团化垦区实现生产总值4703.7亿元,总资产达到13370.7亿元,营业总收入6523.8亿元,利润167.9亿元,集团化垦区生产总值、资产总额、营业总收入、利润总额分别占全国农垦的63.9%、89.7%、89.7%和97.3%。集团化垦区2016年职工人均收入为4.52万元,是属地化管理垦区职工收入2.06万元的2.2倍。广东农垦集团2011年以来企业营业总收入年均递增16.6%,连续15年盈利;国有在岗职工年平均收入4.92万元,年均递增13.8%。上海光明食品集团成立10年来资产总额、所有者权益、营业收入、归集团母公司净利润分别增加了3.8倍、2.6倍、2.5倍、1.7倍,主要指标年均增速都超过10%。云南农垦集团在近年主业天然橡胶价格下行不利形势下,2016年实现营业收入156亿元,比2015年增加203%,比2014年增加438%,实现“两年翻两番”。二是培育了一批具有较强市场竞争力的现代农业企业集团。全国农垦不断涌现出资产超百亿级、千亿级大型企业,成为区域、全国乃至全球范围内具有较强竞争力的现代农业企业集团。农垦集团中资产总额超过100亿元的有14家,其中超1000亿元的有3家。上海光明集团已经成功打造“从田头到餐桌”的完整食品产业链体系,初步形成了以食品、地产物流和金融服务为主体的产业格局,乳业、糖业、粮油、蔬菜、品牌食品、分销零售等产业在各领域都形成一定影响力,2016年营业收入达到1527.9亿元,实现利润46亿元,虽然与ADM、邦吉、嘉吉、路易达孚、丸红、丰益国际等跨国大粮商还有一定差距,但已基本达到世界500强企业标准,初步具备与世界跨国大粮商同台竞争的实力。三是农垦集团加快联合,中国农垦产业联盟和中垦系公司陆续组建。近年来,全国农垦加快实施联合联盟联营,依靠市场机制推动成立了中国农垦种业、乳业、辣木等产业联盟以及教育培训和农场联盟。整合垦区优势资源,以产业链条和关键环节为主线,以资本为纽带,成立了中垦天然橡胶、种业、乳业、融资租赁等股份公司,中垦流通、电商等公司也在加紧筹备。中垦融资租赁股份公司成立仅一年,2016年融资租赁规模就达到1.5亿元,实现利润1020万元。

(三)垦区整体优势充分发挥,在当地和国家经济社会发展中的地位作用进一步显现。农垦集团破除了传统体制条块分割、分散经营的弊端,实现了资源优化重组和垦区“一盘棋”发展,成为当地乃至全国经济社会发展全局中有影响力的重要主体。一是保障国家粮食安全和重要农产品有效供给的能力不断增强。17个集团化垦区集中了全国农垦总人口的51.0%、总职工人数的45.7%、耕地资源的70.4%,是农垦经济的中坚力量。农垦集团建立了一批具有国际先进水平的粮食、棉花、天然橡胶、乳品、种子、糖料、畜牧等大型农产品生产基地和具有较强实力的农产品加工、流通企业。 17家农垦集团全年粮食、乳制品等重要农产品产量分别达到519.7亿斤、266.5万吨,贡献了全国农垦74.6%的粮食、66.0%的乳制品;可供商品粮489.4亿斤,占全国农垦可供商品粮总量的76.0%,集团化垦区粮食商品率超过94%。黑龙江垦区已建成国家大型商品粮基地和优质奶源基地,2016年粮食总产达到411.9亿斤,粮食商品化率达到94.4%。海南、广东、云南、广西等4家农垦集团天然橡胶产量达到28.75万吨。上海、北京、天津、重庆等城郊型集团化垦区,在保障大中城市粮食、蔬菜、乳制品、猪牛肉等优质安全食品供应上发挥了不可替代的作用。二是示范带动中国特色新型现代农业发展作用进一步提升。近年来,各垦区尤其是集团化垦区充分利用组织化程度高、规模化特征突出、物质装备与科技水平领先、产业体系健全的独特优势,示范带动现代农业发展,引领农民参与市场竞争。农垦已创建各类现代农业示范区600多个,各类产业化经营组织近6000个,不断拓展垦地合作的内容和形式,通过土地托管、代耕代种代收、股份合作等方式,积极参与农村土地流转,提高土地利用效率。黑龙江、江苏、安徽等农垦集团共流转租赁农村集体土地面积1476.14万亩,代耕代种代收农村土地面积1376.03万亩。安徽农垦2015年末成立省级农业全程社会化服务公司,与当地市县政府合作,为新型经营主体提供社会化服务,2016年辐射服务面积达到100万亩,特别是流转凤阳小岗村4300亩土地开展集中规模化经营,探索中国特色新型农业现代化道路意义凸显。三是农业对外合作先行者和排头兵的地位更加巩固。各垦区以境外农业资源和市场合作开发为重点,通过海外并购、构建全产业链、建设产业基地、对外援助等多种途径,农业对外合作范围不断拓宽、对外合作水平不断提升,产业从最初的粮食和天然橡胶行业扩展到油料、糖业、果菜、烟草、畜禽、乳业等,经营领域从最初的种植或初级加工等单个环节向全产业链拓展。2016年,农垦已在42个国家(地区)成立了106个境外企业,累计投资超过250亿元,境外种植面积近300万亩,在境外建立了比较稳固的农产品生产加工基地。17个农垦集团2016年全年出口商品总额达到541.3亿元,占全国农垦出口商品总额的81.3%。2016年,广东农垦集团出资2.76亿美元成功控股全球第三大天然橡胶企业——泰国泰华树胶有限公司,整合重组后将形成年产量超过200万吨的全球最大天然橡胶公司。广西农垦集团承建的中国•印尼经贸合作区,已有32家企业入驻,为当地提供2000多个就业岗位,缴纳税款3000多万美元。

各地在推进垦区集团化改革实践中,积累了许多成功经验,为继续深化改革奠定了良好基础,提供了有益借鉴。一是要积极争取地方党委和政府部门支持。农垦改革顺利的垦区,都得到地方党委政府高度重视和大力支持,垦区集团化改革更是如此。尤其是国有农场归属市县管理的垦区,推进区域集团化改革更是离不开市县支持。二是要坚持因地制宜、分类推进改革。不同垦区推进集团化改革面临的环境不同、遇到的难题不同,改革的思路、重点和措施也不同,改革的模式和路径也要相应调整,必须结合实际、分类推进。三是要有敢于创新、迎难而上的勇气。垦区集团化改革是对农垦传统体制进行根本性的改革,面临的困难和问题很多,需要大胆地试、大胆地闯。四是要善于统筹协调各方利益,处理好改革、发展和稳定关系。垦区集团化改革涉及领域、群体广泛,需要大力统筹协调利益关系,在做强做优做大农垦集团时,要把维护职工群众根本利益作为改革出发点和落脚点。五是要把深化改革与加强党的领导和建设结合起来。农垦集团一直以来把坚持党对农垦企业的领导作为重大政治原则,把加强党的领导和建设与完善农垦集团公司治理统一起来,坚持探索创新党组织发挥领导核心和政治核心作用的途径和形式。

二、进一步提高对垦区集团化改革重要性紧迫性的认识

中央农垦文件出台以来,社会对农垦的关注度明显增强,对中央确定的农垦改革发展主线和方向高度认同,农垦在经济社会发展全局中的地位和影响力持续提升,农垦系统贯彻落实中央文件、推进农垦改革发展的干劲空前高涨。以推进垦区集团化、农场企业化改革为主线,是党中央、国务院对农垦改革提出的明确要求。无论是已组建集团公司的垦区,还是国有农场归属市县管理的垦区,都要以与党中央保持一致的政治高度,向党中央、国务院决策部署看齐的思想觉悟,下定决心、坚定信心,毫不动摇、不折不扣的坚持将垦区集团化改革大力向纵深推进,在改革方向上一定要坚定不移,在破解难题上一定要坚韧不拔,在工作作风上一定要坚持不懈。

从农垦自身看,推进垦区集团化改革是做强做优做大农垦企业集团的根本途径。农垦的基本属性是国有企业,集团化改革符合社会主义市场经济改革方向和国有企业改革的基本规律,是农垦做强做优做大的根本体制保障。一方面,实行集团化改革才能有效克服农场下放、削弱农垦等错误倾向。历史上有过一段时期,“农垦使命已完成”的论调甚嚣尘上,要求国有农场下放、甚至撤销农垦的声音此起彼伏,可以说是农垦史上的“危急存亡之秋”。中央33号文件出台后,这个问题不是主要矛盾了,但农场下放的声音并未消除。随着工业化、城镇化进程加快,各地不可避免对土地产生强烈需求,农垦成了谁都想咬一口的“唐僧肉”,有些地方、特别是城郊型垦区和农场这方面矛盾有时候还比较尖锐。去年底,有的地方市县政府就提出将当地国有农场下放,实行属地化管理,还引发其他地方跟风效仿。对此,我们决不能掉以轻心!农垦发展的历史证明,只有实行集团化改革,建立以资本为纽带的母子公司管理体制,集团公司和国有农场之间通过产权和资本形成密切联结关系,才能有效保障农场不会层层下放,才能有效维护垦区管理体制稳定。另一方面,只有坚持垦区集团化改革,才能真正有力推进农垦从“政企社企不分和内部封闭”中走出来,成为参与市场竞争的独立主体,进一步强化农垦的国有经济功能。各垦区资源禀赋基础好,土地、资产、资金、人才、科技等各种要素丰富,但在传统体制下条块分割、各自为战、分散经营。推进垦区集团化改革和要素市场化改革,垦区由原来的行政管理为主向资产经营管理转变,以资本为纽带整合和优化配置垦区内部资源要素,可以有效发挥垦区整体规模优势,促进产业优化升级,进一步提高农垦内生动力、发展活力和整体实力。

从国家需要看,推进垦区集团化改革是农垦更好服务国家战略需要的根本保证。当前,经济全球化深入发展,国际贸易向多领域、全方位推进,国家之间的竞争越来越体现为跨国大企业集团之间的竞争。习近平总书记多次强调,对于我们这样一个发展中大国来说,没有强大的国有企业,就没有强大的国有经济,推进“四个全面”战略布局,实现“两个一百年”奋斗目标和中华民族伟大复兴的中国梦就失去了深厚根基和有力支持。作为国有农业经济的骨干和代表,农垦在维护国家农业产业安全、提升我国现代农业竞争力、服务国家战略需要上责无旁贷。从国内看,我国农业农村发展已进入新的历史阶段,农业主要矛盾由总量不足转变为结构性矛盾,同时农业生产资源环境约束趋紧,加快补齐农业农村短板成为全党共识。从国际看,以传统ABCD四大国际粮商和新兴日本粮商为代表的跨国农业集团在全球范围内主导农业国际贸易,而且近年来通过并购、合作和租赁等方式加速布局中国市场,我国部分农产品定价甚至被少数跨国粮商掌握和主导。面对国内外发展环境的深刻变化,农垦只有按照习近平总书记“建设现代农业大基地、大企业、大产业,努力形成农业领域的航母”的指示精神,培育出更多资产实力雄厚、产业布局健全、竞争能力较强的大型农业企业集团,更加积极主动深度参与全球农业竞争与合作,才能在新时期有效成为“国家关键时刻抓得住、用得上的重要力量”,才能进一步加强政府对农业资源和生产的掌控、加强对农产品市场的调控,才能更有力应对跨国大粮商的挑战,克服后发劣势同这些百年老店争一争。

当前,垦区集团化推进和深化过程中还面临一些问题和困难,需要着力加快解决。一是认识不到位。有的集团化改革较好的垦区,自认为改革任务已经基本完成,对进一步深化和完善集团化改革的谋划不够,存在盲目乐观、不思进取倾向。有的属地化管理垦区领导干部,认为集团化改革与己无关,对区域集团化改革无动于衷,对改革中要解决的政企分开、机构撤并、人员调整、资产重组等问题,有很强的“利益恐慌”和“能力恐慌”,患得患失、畏难情绪严重。二是路径有偏差。目前有两种倾向很可怕,一种倾向是“去行政化”,另一种倾向就是“两张皮”。有些同志一说集团化就理解为马上要“去行政化”,一夜之间就要变成集团。在集团化、企业化管理方式还没有完全形成之前,保留农垦管理机构牌子并赋予一定的行政职能,对于顺利推进垦区集团化改革十分必要。有的地方机械设定改革过渡期期限,既没有充分考虑垦区实际,造成跨越改革过渡期、超越发展阶段的问题,也是对中央33号文件设立改革过渡期政策精神的曲解,容易导致改革偏离方向、走上弯路。有的垦区改成“两套机构、两套人马”,搞成“两张皮”也要不得,非但不能形成改革发展合力,甚至内战内耗,问题多、矛盾大。从实践看,近年来发展势头好并较好发挥作用的垦区,都是实行一个机构、两块牌子的管理形式。如上海、江苏等垦区,企业集团管理体制已趋于成熟,但考虑到垦区农场社会管理和公共服务需要,仍然坚持保留管理机构牌子。三是行动不聚焦。一些垦区还没有充分认识到抱团经营的重要性。我们既要敢于跟强者同台竞技,也要学会“傍大款”、搞联合。无论是从当前看还是着眼长远发展,每个农垦集团都要学会找到产业有契合点的其他企业,抱团发展、互利共赢。有的垦区宁当鸡头不当凤尾的思想严重,一见到比自己强的就担心被别人“吃掉”,蒙着眼睛过自己的小日子。农垦资源丰富,但分布在各个垦区,大家现在仍然是各唱各的调,只有少数垦区尝到“三联”甜头。个别垦区内部产业整合和企业重组还不到位,同业竞争、低水平竞争现象还很严重,这些垦区更要赶紧在内部实施“三联”。四是能力跟不上。当前,总体来看各农垦集团普遍还是缺乏人才,尤其是产业链后端经营管理人才。农垦不缺资源、不缺资金,但为什么总是抱着金饭碗要饭?关键就在于两个方面能力没有充分发挥,一方面是集团“一把手”能力,另一方面是农垦土地资产化、资本化的能力。“一把手”的现代经营管理能力跟不上,导致农垦丰富的资源不能充分开发和有效整合,难以实现资产化、资本化。

面对这些问题怎么办?有人认为,集团化改革基础弱、困难多,不符合垦区实际情况,要通过撤场建政、下放农场等方式来解决问题,个别集团化垦区甚至要主动成为属地化管理垦区,无异于开倒车。农垦集团化改革中存在和出现的困难、问题,只有通过进一步深化集团化改革才能有效解决,才能真正坚守 “决不把国有经济改没了、决不把农业改弱了、决不把经营规模改小了”的三条底线。中央33号文件的出台,为进一步推进垦区集团化改革创造了前所未有的政策空间和历史机遇,各地政府也纷纷出台高“含金量”政策支持农垦集团化改革。农垦要抓住这千载难逢的改革窗口期,切实增强推进垦区集团化改革的紧迫感和责任感,充分挖掘改革红利,加快做强做优做大国有农垦企业。

三、全面深入推进垦区集团化改革

新时期,我们一定要理清思路,认真贯彻落实中央33号文件和习近平总书记重要指示精神,紧紧把握当前有利时机,着力全面深入推进垦区集团化改革,加快实施农垦国际大粮商战略,做强做优做大农垦经济。

推进农垦改革,做强做优做大农垦经济,必须树立“五个意识”,明确战略布局。树立“五个意识”,一要有使命意识。心中要牢记农垦的四大历史使命,就是中央33号文件提出的国家队、示范区、排头兵、稳定器。二要有制度意识。农垦的内部制度要优化,尤其是农垦集团内部管理制度供给要跟上,加快建立有效的内部激励制度。三要有全产业链意识。现代农业一定要有全产业链价值观,整合全产业链和价值链,提高总效益。四要有“翅膀”意识。农垦发展要靠高科技研发和现代资本运作两个翅膀。五要有抱团共赢意识。各垦区内部、垦区之间一定要加快实施“联合联盟联营”战略。明确战略布局,在战略目标上,就是打造农垦国际大粮商,努力形成农业领域的航母。在战略措施上,改革方面,要着力推进垦区集团化、农场企业化,建立和完善母子公司管理体制,解决农业企业集团经营的规模问题、效益问题、产品诚信和安全问题;发展方面,要大力实施联合联盟联营,建立现代农业的大基地、大产业、大企业;民生方面,要一二三产业融合发展,推进新型城镇化,加快国家现代农业庄园和特色农场建设。

(一)加强顶层设计,分类分步推进垦区集团化改革。垦区集团化改革是一个长期过程。大部分垦区从完全的行政管理开始,经历行政管理为主、集团管理为辅,到集团管理为主、行政管理为辅,再到全面实行集团化企业管理。在这过程中,垦区行政管理、社会管理职能逐渐弱化,经济职能不断强化。各集团化垦区改革进度不一、基础不同,要结合自身实际加强具体改革路径研究,选择合适模式实现行政管理向市场经营转轨,不能操之过急。第一,加快推进中央直属垦区集团化改革。两个中央直属垦区是今后农垦做强做优做大成为航母舰队的旗舰,一定要充分发挥现有体制优势,在中央部门的支持下,加快向企业化、集团化转变。黑龙江农垦要积极推进管理机构从行政机构向企业集团转变,管理体制从行政隶属向母子公司转变,运行机制从行政管理向法人治理转变,加快做实北大荒集团。广东农垦要尽快完善垦区企业集团体制,建立“农垦集团-产业集团-子公司”三级运行架构,健全现代企业制度和公司法人治理结构,加快对国内国外产业整合的步伐。第二,国有农场办社会职能改革已基本完成、母子公司管理体制已基本建立、现代企业制度已基本健全的集团化垦区,要继续深化和完善集团化改革,努力对标ABCD等国际大粮商,以提高国有资本效率、增强企业活力为中心,有条件的积极开展改组组建农垦国有资本投资、运营公司试点,集中资源优势全力做强做优做大主导产业,向具有国际竞争力的现代农业企业集团加快迈进。第三,其他集团化垦区,要加快健全现代企业制度,进一步完善公司法人治理结构,推进国有农场公司化改造和垦区直属企业整合重组,进一步明确垦区、企业、农场间母子公司出资关系,加快建立资本联结纽带的企业集团组织体系。第四,国有农场归属市县管理的垦区,要立足自身区域位置、产业基础、发展水平、管理体制、政策支持等实际情况,选择合适的模式和路径加快推进区域集团化改革,特别是明确产业整合的切入点和突破口,引导国有农场集中和整合产业资源,组建一批区域性现代农业企业集团和专业化农业产业公司。

我们农垦人一定要有制度自信,要有敢于和ABCD这些百年跨国大粮商一较高下的信心和勇气,立足我们制度优势和资源优势,学习他们在战略布局和现代管理上的先进之处。一是实行全球范围内的全产业链布局。ABCD国际大粮商均秉持全产业链经营理念,进行全球范围的产业布局和资源配置,牢牢控制“从种子到餐桌”的农业产业链各个环节,形成从产业下游利润较高的贸易、储运、加工等环节逐渐向上游产地生产控制的产业链条,特别是建立了强大的物流系统,面向全球提供从农田生产、运输到加工厂,再到销售终端的服务,构建全球一体化网络,有效协调控制各地资源和市场,实现整个企业集团利润最大化,增强控制力量。二是高度重视高科技研发。技术专利是国际大粮商垄断优势的重要组成部分,是其控制产业高端的重要手段。国际大粮商始终保持研发上的大规模投入,建立了遍布全球的专利技术,构筑了有效技术知识壁垒,使后来者无力超越。像嘉吉公司在全球设有200多个研究机构,围绕食品配料、动物营养、鱼类饲养、生物工业、生物燃料等开展研究,在全球拥有超过1900项专利。三是产业链与资本运作深度融合。多元化利用金融工具进行资本运作一直是国际大粮商主宰全产业链条、强化风险管理的重要方式与手段。ADM公司旗下有4家金融企业,提供期货投资、风险管理、交易咨询等服务。路易达孚在四大粮商中最早与金融业建立业务联系,建有完善的期货交易机制,在利用金融市场控制农产品现货市场方面具有领先优势。四是通过本土化深耕经营来塑造软实力。国际大粮商在开拓国际资源与市场的过程中,通过公益活动和本土化管理,积极融入当地的经济社会与文化环境,将企业价值理念与当地文化风俗有机融合,长年累月,用心深耕,塑造出具有长久竞争力的软实力。像邦吉在巴西、阿根廷、北美洲、亚洲和欧洲等地大力援助非政府组织、慈善机构和学校,致力于带动当地发展。大家一定要坚定信心、明确方向,要以贯彻落实习总书记在黑龙江考察时对农垦所提出的指示精神为统领,建设现代农业大基地、大企业、大产业,努力形成农业领域的航母。

(二)加快实施联合联盟联营,充分推动农垦集团和企业抱团共赢发展。近些年来,联盟联合的手段在国际国内已普遍被使用。国际上许多大粮商、大食品集团通过组建各种形式的企业联盟,创造新市场、进入新行业、确立新优势。如美国第二大食品企业康尼格拉和杜邦先锋联合、嘉吉和孟山都联合、ADM和瑞士诺华集团,组建了北美三大食物联合体,决定了绝大多数美国人每天“吃什么”和“怎么吃”。各垦区一定要认识到联合联盟联营的重要战略意义,尤其是各集团化垦区一定要在实施农垦“三联”战略中发挥好先锋带头作用。不管目前有无实施“三联”的条件,都要在战略谋划中充分考虑这一战略手段,一方面垦区自己内部首先要联起来,另一方面也要积极创造条件加入到中国农垦的“三联”大体系中来,在“天下农垦是一家”的感情认同基础上,加速向“天下农垦一盘棋”的互利共赢发展格局转变。一是垦区间要加强联合联盟联营。农垦集团要发挥各自产业资源、资金实力、市场渠道、人才建设等方面优势,组建农垦集团联盟,打造农垦联合舰队。当前还要抓紧做好中国农场联盟,筹建中国农垦南田论坛,通过市场化运作、线上线下连接在南田打造展览展销会,远期还要以农场联盟为载体建立中国农垦农业社会化服务体系,实行农资统一调配、统一采购、产品统一销售。不断做实做优种业、乳业、辣木和橡胶等各种产业联盟,加快创建粮食、茶业、节水技术、品牌和电商联盟。在中垦种业、乳业、融资租赁、橡胶科技等基础上,加快建立中垦物流、中垦电商、中垦旅游、中垦农药、中垦装备等中垦联营公司。二是加强与垦区外企业合作发展,探索实现共赢的合作方式。积极发展混合所有制,尤其是集团下属的企业,可结合集团发展方向实行混合所有制改革,引入多元化投资主体,最大限度放大农垦国有资本控制力和影响力,增强农垦集团的经营活力。三是加强垦地合作。农垦集团大多是当地有一定影响力的现代农业企业,要围绕优势特色产业,建设一批一二三产业深度融合的特色农场和园区,推动垦地融合发展,充分发挥龙头带动作用。四是发挥农垦在农业对外合作中的引领作用。协调出台融资、外汇、关税等方面政策,支持农垦企业以“一带一路”沿线及周边国家和地区为重点,推动农垦集团在重点区域抱团“走出去”,建立境外生产基地和加工、仓储物流设施,筹建农业产业园和中华食品城,合理推进海外并购与产业布局。

(三)充分运用现代经营管理的理念、方式和要素,促进农垦集团产业结构不断优化升级。新时期农垦企业集团的发展,要树立市场化思维,充分运用现代经营理念和方式,发挥现代资源要素的作用,推进现代农业全产业链建设。一是加快建设“中国农垦”公共品牌。抓品牌就是抓质量、抓诚信。经过多年建设,中国农垦质量追溯体系建设已经卓有成效,下一步还要继续与电商、特色农场、共享农场、展示展销结合起来,在市场上体现价值。6月22日,中国农垦公共品牌已经签约首批授权企业,下一步还要建立中国农垦母子品牌体系,采取多元化手段将中国农垦品牌理念、形象向社会展示。各个农垦集团要做好自己产品,并积极主动与中国农垦公共品牌对接。二是积极发展农垦流通和电商等新业态。要加强与阿里巴巴、京东、苏宁等国内电商巨头的交流合作,搭乘互联网、大数据等信息技术的发展快车,积极探索流通电商新模式,推进物流、农垦追溯项目和电商平台的融合发展,在储藏、加工、运销等产业链后端环节发力,加快弥补农垦产业短板。三是建立一批现代农业产业科技创新平台。各垦区之间可重点围绕种业、粮食、奶业和天然橡胶等主导产业,联合组建研发平台,整合垦区科技创新资源,针对各产业链关键环节进行科技创新,占领农业战略产业高端环节。四是加快提升农垦金融资本运作能力,运用上市、债券、保险、基金、期货等多种金融工具筹措资金、防范风险。国务院已经批准组建中国农垦产业发展基金,正在抓紧设立运营。各垦区要找到自身条件和优势,积极牵头或参与子基金建设,北大荒集团可做好粮食产业发展子基金,广东农垦集团可积极牵头组建农垦物流产业发展子基金。五是推进特色农场和国家现代农业庄园建设。依据农场资源禀赋、区域优势、产业特色等基础,打造一批产业农场、美丽农场、共和国农场、国门农场、军民融合农场,形成农场小城镇综合体。以国家现代农业庄园为平台,打造农业现代化和新型城镇化的结合体,实现生产、生活、生态一体化发展。

(四)垦区集团化改革要与其他改革任务统筹联动推进。垦区集团化改革是一项系统性工程。农垦集团要按照中央关于推进农垦改革和深化国有企业改革的部署,抓住改革窗口期,加强集团化改革与其他改革措施的联动推进,加快健全现代企业制度,进一步健全公司法人治理结构,完善企业薪酬分配制度,依法发展混合所有制经济,完善国有资产管理体制,强化监督防止国有资产流失。一是加快改革国有农场办社会职能,推动农垦集团聚焦经济职能。要坚持社企分开改革方向,通过办社会职能直接移交或者内部分开、管办分离,地方政府授权委托、购买服务等方式,关键是将国有农场承担的社会管理和公共服务职能纳入地方政府统一管理,加快化解农垦政策性、社会性历史债务。二是构建权利义务关系清晰的国有农用地经营管理制度,创新农垦农业经营方式。全面推行土地经营合同管理,有效规范土地经营行为,严禁长期简单固化国有农用地承包租赁经营关系,积极培育新型农业经营主体,发展股份制、公司制等农业经营形式,通过产业化经营、专业化分工,加快完善农业全产业链。三是构建新型劳动用工制度和完善社会保障机制,提高职工队伍素质。加快建立以劳动合同制为核心的市场化用工制度,建立健全农垦企业各类管理人员公开招聘、竞争上岗制度,加强农垦经营管理人才培养和选拔,形成优胜劣汰的用人机制,完善企业的激励和约束机制,加快建立一支懂市场、善经营、会管理的高级人才队伍。同时,加快完善农垦企业失业人员安置和就业援助政策,探索符合农垦特点的职工参保缴费办法,协调出台解决农垦系统社保收支缺口政策措施。四是建立符合农垦特点、以管资本为主的监管体制,推动农垦集团国有资本保值增值。完善农垦集团内部监督体系,建立健全高效协同的外部监督机制,强化出资人监督,加快农垦集团行为规范法律法规制度建设,全面开展包括土地在内的国有资产清产核资工作,在增强农垦集团经营活力的同时放大国有资本功能、防止国有资产流失。五是积极稳妥推进土地资源资产化资本化,壮大集团资本实力。在加快农垦国有土地确权的基础上,鼓励农垦集团稳慎探索土地资产化资本化具体路径和办法,促进中央赋予农垦的土地政策红利转化为农垦企业资产实力和市场竞争力。

(五)加强党的领导和建设,为农垦企业做强做优做大提供坚强政治保障。习近平总书记指出,“坚持党的领导、加强党的建设是国有企业的根和魂”。农垦作为国有农业经济的骨干和代表,必须始终高度重视党的领导和建设工作。要深入贯彻落实习近平总书记在国有企业党的建设工作会议上的重要讲话精神,加强和完善党对农垦企业的领导,加强和改进农垦企业党的建设工作,切实解决党的建设弱化、淡化、虚化、边缘化问题。要把农垦改革与加强党的领导和建设更加密切结合起来,在垦区集团化、农场企业化改革进程中,始终坚持党委领导下的分工负责制。把党的领导融入到集团公司治理各环节,将企业党组织建设内嵌到公司法人治理结构之中,明确党组织在决策、执行、监督各环节的权责和工作方式,使党组织发挥作用更加组织化、制度化、具体化。要充分发挥党组织的领导核心和政治核心作用,切实加强基层党组织建设,发挥基层党组织的战斗堡垒和党员先锋模范作用。要加强农垦各级领导班子思想作风建设和反腐倡廉建设,大力弘扬“艰苦奋斗、用于开拓”的农垦精神,引导广大干部树立良好作风,真抓实干、无私奉献、清正廉洁。

在前不久召开的中央深改组第37次会议上,习总书记对地方深入推进改革提出了明确要求,提出“要坚持锐意进取,发扬敢为天下先的改革精神,对改革中的阻力要敢于破除,抓好改革试点工作”。农垦系统一定要切实贯彻中央关于改革的各项要求,认清形势、增强信心,把握精神、找准问题,掌握方法、理清思路,认真抓好农垦改革发展各项重点工作,以钉钉子的精神把改革发展推向深入。各垦区也要尽快形成问题清单和整改任务书,加快推进政策落实。中央改革办、有关部委和农业部将要联合加强督导,督导中发现的问题将会及时上报,

同志们,推进农垦改革发展,任务艰巨,前景光明。让我们紧密团结在以习近平同志为核心的党中央周围,坚定改革决心和信心,增强改革干劲和斗志,着力打造一批有竞争力的现代农业企业集团,持续做强做优做大国有农垦经济,以优异成绩迎接党的十九大胜利召开!


送:部领导,部内司局及有关直属单位,有关部委。


发:各省、自治区、直辖市及计划单列市农垦主管部门,新疆生产建设兵团有关部门。


责任编辑:于鹏

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