上海地产集团、农投集团、上实集团和光明食品集团是上海市都市现代农业发展的重要组成，所辖农用地面积约占全市的18.88%，承担着保障粮食安全供给、地方农业产业升级、农业科技创新等多重任务。因此，在新形势下，探索进一步深化农垦企业改革，充分激发其在“稳产保供”和“引领示范”方面的内生动力，有利于推动都市现代农业高质量发展，助力上海率先实现农业农村现代化。
一、上海市农垦企业发展的境况
（一）农业生产规模化经营，产出率存在提升空间
从规模化经营程度来看，四家农垦企业所占土地资源有一定的体量且相对集聚。上海地产集团农用地面积2.78万亩，分布在崇明、奉贤地区。农投集团农用地面积1.2万亩（现状），上实集团农用地面积8.95万亩，全部位于崇明地区。光明食品集团农用地面积74.51万亩，其中41.22万亩为苏北、皖南两处域外农场。从产出率来看，农垦企业农业产值占其集团年营业收入的比重较低，且土地产出率与上海市平均水平相比仍有差距。上海地产集团农业产值占其集团年营业收入的0.085%；上实集团农业产值占其集团年营业收入的0.04%；光明食品集团农业产值占其集团年营业收入的6.08%。2022年，上海市农业平均土地产出率为6500元/亩，仅光明食品集团高于全市平均水平。
（二）主营业务优势凸显，农业板块管理资源弱
四家农垦企业主营业务优势突出，上海地产集团核心主业包括城市更新与区域投资开发，房地产开发经营；农投集团核心主业包括横沙新洲现代农业产业园园区建设开发，现代农业产业投资以及企业服务；上实集团核心主业包括生物医药，实业投资与经营以及资产经营管理；光明食品集团核心主业包括食品产业与供应链，以及城市食品保障服务与资产经营管理。从农业板块业务经营来看，四家农垦企业农业板块产值不高，且处于较低管理层级。上海地产集团、上实集团的农业板块均交由下属三级子公司（上海地产农业投资发展有限公司、上海上实现代农业开发有限公司）管理运营，经营自主性偏弱。
（三）积极尝试新业态拓展，示范引领作用初显
四家农垦企业积极开展垦地合作。上海地产集团在民宿康养等休闲旅游农业方面有所布局，开发了以“乡悦华亭”为代表的农旅养项目；农投集团聚焦现代农业产业园园区的建设开发，重点发展绿色农业、生态农业和循环农业；上实集团涉足生态农文旅、高端医康养等领域，参与崇明东滩长者社区等垦地合作项目；光明食品集团凭借域外农场优势，通过组建“沪盐场地禽蛋产业化联合体”等，联结起沪苏、沪皖等地区禽蛋产业。从科技创新引领来看，农垦企业加速融入农业科技新赛道。上实集团与高校、企业开展合作，共同推进无人农场建设。光明食品集团开拓光明母港现代种业创新区，创建市级“双碳”试点示范农物，完成多项农业专利成果申请。
二、上海农垦企业发展面临的新需求
（一）“稳产保供”能力的提升
1.传统生产方式与新质生产力追求的客观冲突。市属农垦现代农业发展背靠国资优势，具备培育新质生产力潜力，现实受制于先进生产要素配置不足与传统生产要素利用效率低的掣肘。从先进生产要素配置来看，农垦企业现有生产设施智能化更新换代少，加之缺乏好的商业模式，企业对于现代设施农业的持续投资意愿不强。从传统生产要素的利用效率来看，农垦企业土地被划为基本农田的比例较高，缺乏设施农用地和建设用地面积规划，加之围垦耕地的地力条件先天不足，土地产出率难以达到较高水平，难有高品质农产品产出。
2.单一产业结构与多元化市场需求的发展矛盾。市属农垦企业在农业新业态领域不断突破，但其农业产业结构缺乏多样性，难以迎合多变的市场需求和多层次的消费者偏好。仅光明食品集团农业板块涉及业态最广，品类较为齐全，上海地产集团、农投集团、上实集团的农业生产结构主要布局粮食种植及地力修复，兼有少量的果蔬、水产生产。
3.低市场竞争力与高品牌声誉资源的期望偏差。市属农垦企业规模化生产经营程度较高，但其市场拓展能力滞后于生产能力，难以从激烈的市场竞争中脱颖而出，形成强影响力的品牌矩阵。以稻米产业为例，上海地产集团、农投集团、上实集团和光明食品集团正积极谋求从传统“卖稻谷”向“卖大米”的市场化转型，分别推出“地产粮行滩涂大米” “横沙新洲大米” “东滩绿色大米” “光明谷锦当季鲜米”等，在品牌打造上各具特色，但与企业内部其他知名品牌未能形成良性互动机制，与企业的社会声望不匹配。
（二）“引领示范”作用的发挥
1.大资产规模与小社会化服务输出的失衡困局。市属农垦企业掌握优质的国有资产，在赋能农业生产提质增效、促进农民增收方面，未能形成助力乡村振兴的社会化服务模式。政府在农垦企业的农业基础及配套设施方面投资占比较大，且各农垦企业凭借主营业务优势（如：上海地产集团和上实集团的城乡一体化发展、综合地产开发等领域业务，农投集团的农业产业链投资及资源整合业务，光明食品集团的农产品供应链管理及食品加工业务），具备为农业农村现代化发展提供社会化服务的潜力。受限于管理体制的原因，目前农垦企业基本没有开展农业机械租赁、植保服务等基础性农业社会化服务，以及未能基于业务优势拓展跨界社会化服务。
2.强科创意识与弱科研成果转化力的现实落差。市属农垦企业拥有科技创新资金、人才集聚优势，但其农业科研成果转化力不足，科技外溢效果不够显著。以非水稻作物种源为代表的农业关键核心技术攻关依然存在短板。如：光明食品集团的奶牛胚胎主要依赖进口，大部分来自美国、法国等国家；原种猪及配套系种猪也主要依赖丹麦、法国等国的供应；而花卉种源则有高达80%的比例依赖于荷兰、智利等国的进口。
综上所述，制约农垦企业高质量发展的关键在于，农垦企业受到外部监管体制和内部治理结构、管理模式上的影响和制约，造成农业板块的发展缺乏中长期的发展规划，导致企业的运行效率，市场的反应速度滞后，以及发展的内生动力不足，无法满足现阶段对上海农垦企业高质量发展的要求。
三、上海农垦企业都市现代农业高质量发展的思考
（一）总体发展思路
二十届三中全会《关于进一步全面深化改革推进中国式现代化的决定》，要求推动国有资本向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。根据这一要求，上海农垦企业需基于自身的资源优势条件，提供差异化的生产经营和服务活动。一是引导企业以“扎进去”的农垦精神，在都市现代农业领域精耕细作，通过技术创新和精细化管理，走精品高质的发展之路。二是引导企业以“迈出去”的战略视野，在更广阔的区域开展跨区垦地合作和社会化服务，通过培育复合型农业人才队伍，走专业服务的发展之路。三是引导企业以“跳出来”的思维模式，在角色定位上完成从“单一农业耕耘者”到“多元领域服务领航者”转换，通过同前沿领域合作，走跨界融合的发展之路。
（二）差异化发展目标
上海地产集团和上实集团可共同探索“综合性社会服务”的全新路径，借助母公司在城市业务板块的广泛布局和深厚积累，精准链接城市社区与乡村地区需求，以参与开展整村运营、美丽乡村建设等方式，促进城乡要素的双向流动。
农投集团可聚焦于“产业链投资服务”的精准布局，通过横沙新洲等园区平台，以实现资源集聚的空间效应最大化为目标，面向国内外产业前沿布局进行战略投资，引进“链主”企业，精准对接上海都市现代农业产业升级和农业现代化的发展需求。
光明食品集团可致力于“供应链+社会化服务”的深度融合，通过加强与上海市域内（外）家庭农场、合作社等新型农业经营主体的合作，以社会化服务整合更大规模农产品生产，提升供应链的运作效率与质量，服务于城市综合性保供体系建设。
（三）外部监管体制革新
1.市国资委：完善企业差异化/专业化整合的管理机制。二十大以来，中央对国资国企改革做出重要部署，强调要“深入推进战略性重组和专业化整合”。市属四家农垦企业各具发展专长，但对标行业一流仍有差距，在做优差异化的基础上，可择机在可行性范围内考虑以市场化方式推进农垦企业专业化兼并重组，旨在提升国有资本配置效率，打造上海农垦行业的领军企业。具体而言，一是高起点谋划差异化或整合政策与操作方案。清晰界定整合流程中的权责归属、利益平衡及风险防控，确保符合预期发展目标。二是构建跨部门联动机制。强化市国资委与发改委、农业农村、财政、规划资源、税务等相关部门的协同合作，整合政策资源同向用力，为农垦企业差异化发展或专业化整合提供全面而精准的政策指导、资金支持与战略咨询服务。
2.业务管理部门：强化对农垦企业版块业务的战略指导与风险管理。一是精准对接市场需求，匹配区域农业资源禀赋，引导企业优化种植结构，提高农产品附加值以及加强农业品牌建设。二是针对农垦企业承接的都市农业建设项目等，业务管理部门可提供从咨询评价到孵化转化的全方位服务，旨在降低项目风险与减少交易成本。
（四）内部运营模式创新
1.集团母公司：实施以战略管控为核心的集团治理模式。完善集团治理的战略管控，实现集权与分权管理有效协同。一是集权化的“自上而下”管理。精准聚焦关系国家粮食安全、农村现代化发展等重要领域，在集团层面把控资本投向和战略走向，形成企业行为与社会期望相契合的责任体系，并建立高效的跨部门协作机制，促进母公司与农业子公司之间的信息共享和资源流动，确保资源精准对接农业子公司，以保障集团整体战略有效实施。二是分权化的“自下而上”管理。明确管理执行层在战略规划执行中的具体职责与权限范围，赋予农业子公司更多的经营自主权，以激发农业子公司的活力和创造力。通过“揭榜挂帅”等激励机制设计，鼓励农业子公司主动探索新业务模式、应用新技术。
2.农业子公司：实施灵活高效的人才考聘管理模式。强化绩效考核的激励作用，分类别构建员工绩效评价体系。对于核心岗位的高层次、高技能人员：一方面可创立事业合伙人的合作模式，通过入股跟投的方式，形成“风险共担、成果共享”机制，充分激发团队干事创业的创新动力；另一方面可增设科技创新奖项，通过确定年度重点研发任务，对解决“卡脖子”问题和关键技术瓶颈的人员或团队颁发奖励，形成鼓励探索与突破的创新良好氛围。对于普通招工人员：可考虑以第三方劳务派遣，保证用工灵活性的同时有效控制管理风险。注重对劳务派遣员工归属感的人文关怀与技能培训，制定人才优待政策，如择优转正、落户，或成立“关爱基金”等。
（作者单位：上海市乡村振兴研究中心）
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